Het kleiner geheel. Busje komt zo. Of niet meer. Of toch?

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: De Lijn.

Het is me wat, daar bij De Lijn. Door het rollend materieel anders in te zetten, verdwijnen er drieduizend haltes. Ook in mijn straat. De poetshulp van de buren zal nu honderd meter extra moeten stappen, bergop en meestal met de wind op kop. Dat is niet fijn. Ik hoop dat ze een oplossing vindt of er vrede mee neemt. En mijn buren vast ook.

De hervorming bij De Lijn is temeer opmerkelijk omdat de media de verhaallijn kapen. Ceo Ann Schoubs vertelt aanvankelijk aan Radio 1 dat het plan doordacht wordt ingevoerd. Er zijn studies gemaakt over waar mensen wonen, hoe ze zich verplaatsen en met hoeveel ze op de trams en bussen zitten. Bovendien is er veelvuldig overlegd met de steden en gemeenten. Ze vindt het zelf ook goed dat de hervorming nu echt van start gaat. Wat zoveel wil zeggen als: het was een huzarenstuk om voldoende draagvlak te vinden voor zo’n grote hervorming. Maar de media brengen vooral een andere quote: er zal geëvalueerd worden en waar nodig bijgestuurd.

Hr voelt de bui dan al hangen. De media laten vooral de klant aan het woord, maar de hervorming heeft natuurlijk ook impact op de werknemers van De Lijn. Sommigen zullen functioneel flexibel moeten zijn (nieuwe routes rijden), anderen misschien zelfs numeriek flexibel (andere werkuren). Dat is wel vaker zo als organisaties zichzelf of hun diensten herstructureren. De bereidheid van werknemers om daarin mee te gaan, is sterk afhankelijk van het vertrouwen in het management. Je wil best je hele werkdag veranderen om de hervorming te doen slagen, maar je wil dan ook wel het gevoel hebben dat het plan realistisch is en dat je jezelf in afzienbare tijd niet opnieuw zal moeten aanpassen.

In hr-termen noemt dat stroeve soepelheid. Leidinggevenden moeten de gestelde doelen voor hun personeel opvolgen en in staat zijn om het plan aan te passen als dat nodig is. Wie bijvoorbeeld zijn personeel op 1 januari 2020 vroeg om de jaarverkopen met tien procent te verhogen, heeft dat doel vast aangepast toen de coronapandemie uitbrak. Want wat was het nut van je personeel een doel te laten nastreven waarvan jij én zij wisten dat het onhaalbaar geworden was? Dat is soepelheid en het getuigt ook gewoon van goed leiderschap.

Maar aan de andere kant moeten je ondergeschikten ook wel geloven dat je weet wat je aan het doen bent. Als je elke week van strategie verandert, zullen die ondergeschikten niet meer meteen voor jou aan de slag gaan. Ze wachten eerder af tot je ideeën een tijdje stabiel zijn. Dat is natuurlijk een rem op jouw hervorming.

Daarom moet soepelheid altijd stroef zijn. Het plan kan aangepast worden als het nodig is, maar alleen als het écht nodig is. Door de insteek van de media ligt de nadruk in de communicatie echter snel op de soepelheid. Dat zet klanten aan om hun halte met man en macht te verdedigen. En het kan wrevel en wantrouwen creëren bij de werknemers, die ook naar het nieuws kijken.

Het is daarom de taak van hr om intern de bedachtzaamheid van het management te onderstrepen en het geloof te creëren dat het nieuwe werkregime stabiel is, behoudens een slimme verbetering hier en daar. Omdat een organisatie niet alleen overleeft omdat de klanten houden van de nieuwe dienst, maar evenzeer omdat de werknemers de nieuwe dienst willen aanbieden.

Ralf Caers is professor HRM aan de KU Leuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Université Saint Louisen zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.