Persoonlijke kenmerken van leidinggevenden spelen rol bij implementatie prestatiemanagement

Prestatiemanagement, het is misschien wel een van de uitdagendste hrm-praktijken in uw organisatie.

Het ideale prestatiemanagementbeleid stelt de ontwikkeling van medewerkers centraal en zet in op hun sterktes. Het laat medewerkers toe om regelmatig feedback te krijgen waarbij de focus ligt op hun eigen prestaties en deze al zeker niet worden besproken door ze expliciet te vergelijken met de prestaties van collega’s. Dat is althans wat onderzoek ons leert over hoe prestatiemanagement best wordt geïmplementeerd.

Het bedoelde beleid versus het daadwerkelijke prestatiemanagementsysteem

Onlangs sprak ik een vriendin die werkzaam is als hr-businesspartner. Ik vertelde haar over de kenmerken waaraan een goed prestatiemanagementbeleid moet voldoen, zoals hierboven deels beschreven. Al snel wees ze me op het feit dat dit allemaal wel goed klinkt – en dat ze dit in haar organisatie ook probeert te stimuleren – maar dat de implementatie in de praktijk een ander verhaal is. Gelijk heeft ze. In onderzoek noemen we dit de (vaak te grote) kloof tussen het bedoelde prestatiemanagementbeleid door hr en het daadwerkelijke systeem uitgevoerd door de leidinggevende.

We kunnen er niet omheen dat leidinggevenden een sleutelrol spelen in een effectieve implementatie van prestatiemanagement. Het zijn zij die doelen stellen, feedback geven en prestaties evalueren. Maar zou het dan kunnen dat de manier waarop een leidinggevende dit doet in grote mate afhangt van zijn of haar eigen persoonlijke kenmerken? En als dat zo is, is het dan niet belangrijk dat we vanuit onderzoek –en zeker in de praktijk – hier meer aandacht aan besteden?

Competentiegerelateerde doelen van leidinggevenden

Dat is exact wat ik onderzoek binnen mijn doctoraat: hoe hebben de persoonlijke kenmerken van leidinggevenden een invloed op de prestatiemanagementpraktijken naar hun medewerkers? Hierbij focus ik specifiek op de competentiegerelateerde doelen (of oriëntaties) die deze leidinggevenden op de werkplek nastreven. Concreet onderscheiden we twee oriëntaties:

(1) een leeroriëntatie: dat zijn mensen die zich voornamelijk richten op zelfontwikkeling en het opbouwen van nieuwe competenties, en

(2) een prestatieoriëntatie: dat zijn mensen die hun competenties meten aan de hand van normatieve vergelijkingen met anderen, met als doel beter te presteren dan deze anderen

Ons onderzoek toont aan dat leidinggevenden met een hoge leeroriëntatie meer focussen op de ontwikkeling van hun medewerkers. Zij zijn bijvoorbeeld meer geneigd om ontwikkelingsgerichte prestatiedoelen te stellen, waarbij medewerkers de kans krijgen om hun kennis en vaardigheden op het werk te verbeteren. Leidinggevenden met een hoge prestatieoriëntatie zijn – door hun eigen drang om normatieve vergelijkingen met anderen te maken – meer geneigd om feedback te geven waarbij zij de prestaties van medewerkers bespreken door deze expliciet te vergelijken met de prestaties van collega’s. Dit met emotionele uitputting en contraproductief werkgedrag bij medewerkers tot gevolg.

Hoe goed het prestatiemanagementbeleid ook mag zijn, de uitwerking ervan kan sterk verschillen tussen leidinggevenden. Laten we ons hier dan ook zeker bewust van te zijn en – met het oog op training en ontwikkeling– deze persoonlijke kenmerken in kaart brengen, om zo bij te sturen waar nodig.

Gastauteur: Isabeau Van Strydonck, Doctoral Researcher, Universiteit Gent Department of Marketing, Innovation and Organization, HRM & OB