Interne mobiliteit, upskilling en reskilling zijn belangrijke onderdelen van talentmanagement bij biofarmabedrijf Sanofi. Britt Soille, hr lead voor Sanofi België, legt samen met Marc Spaey (Right Management) uit wat het belang is van leidinggevenden en een groeimindset in dat verhaal. “Leg de lat hoog voor je persoonlijke welzijn.”
De hr-afdeling spoort de people managers bij Sanofi aan om individuele gesprekken te voeren met de medewerkers, ook over interne mobiliteit. Dat kan een andere rol betekenen, op een andere site of een internationale stap. Maar eveneens: hoe kan ik mijn huidige rol veranderen of verder vormgeven? Sanofi merkt een genuanceerd verschil tussen generaties in die gesprekken. “De honger is, algemeen bekeken, groot bij de mensen in de beginfase van hun carrière. Meer ervaren medewerkers tonen een iets bescheidener appetijt. Wij helpen hen te evolueren, te upskillen, wanneer we het potentieel in hen opmerken”, vertelt Britt Soille.
Sanofi meet het potentieel om te groeien en kent er een score aan toe. Marc Spaey legt de verantwoordelijkheid op drie niveaus: hr, de medewerker en de leidinggevende. “We sensibiliseren bedrijven om niet alleen met zogenaamde high potentials aan de slag te gaan. Ieders loopbaan staat tegenwoordig onder druk en iedereen voelt de uitdaging om inzetbaar te blijven.” Hij raadt aan om stapsgewijs elke medewerker mee te nemen in het verhaal van interne mobiliteit, upskilling en reskilling. “Zo bed je die processen in de organisatiecultuur in.”
Een aanzienlijk deel van de verantwoordelijkheid ligt bij de leidinggevenden. Sanofi omschrijft hen als de people managers. “Het is de kunst om hen de winst te laten inzien voor henzelf”, aldus Britt Soille. “Ze kennen de medewerker het beste en de kwaliteit van de relatie met de medewerker verdiept.” Bij Sanofi nemen de people managers hun rol intussen op, al heeft dat sterk partnerschap van hr gevraagd. “Je moet als hr durven terug te duwen en niet de taak van de leidinggevende overnemen.”
Marc Spaey: “Je werkt aan een bedrijfscultuur waarin het evident is dat leidinggevenden die rol opnemen. Niet alle organisaties zijn daar al klaar voor. Ik merk drempelvrees. Het is niet makkelijk om als leidinggevende te accepteren dat een medewerker je team verlaat. Het is goed om leidinggevenden te belonen als ze iemand laten doorgroeien. Ik noem hen makelaars van talent.”
Het risico wanneer er geen gesprekken over loopbaanmobiliteit plaatsvinden, is dat medewerkers opstappen en het bedrijf verlaten. “Het is beter hen in huis te houden en intern te laten evolueren. Zo behouden we het rendement van de investering”, stelt Britt Soille. “Wanneer een medewerker honger heeft, dan moet je die stillen. Anders doet iemand anders het wel.” Marc Spaey wijst op de voordelen van een mobiliteitsdynamiek binnen de organisatie. “Als leidinggevende sta je iemand af, maar elders in de organisatie staat de opvolger klaar. Maak van het talentbeleid een breed geheel, zo creëer je een gevulde pijplijn aan kandidaten.”
Zijn alle leidinggevenden uit het juiste hout gesneden om een goede people manager te zijn? Sanofi heeft al leidinggevenden begeleid bij een reskilling en een interne heroriëntatie. Ze bespreken transparant de verwachtingen van de rol met de betrokken personen. Een extern assessmentcenter ondersteunt het gesprek en de beslissing. Britt Soille erkent dat zo’n traject een uitdaging is. De betrokken medewerker zit op dat moment even niet meer aan het stuur van de loopbaan. “Soms moet je op de passagiersstoel plaatsnemen om de zaken te laten bezinken alvorens opnieuw het stuur te nemen.” Marc Spaey vult aan: “Dat onderstreept het belang van een feedbackcultuur, waarin dat onderwerp mag benoemd worden, eventueel met een neutrale derde speler erbij.”
Zowel Britt Soille als Marc Spaey zijn overtuigd van de noodzaak van een groeimindset bij de medewerker. “Die is niet bij elke persoon even sterk aanwezig, maar je kunt die wel stimuleren. Doe je dat niet, loop je vast. Je moet continu openstaan om anders te denken en zaken op een andere manier te doen. Zonder die mindset komt je inzetbaarheid onder druk.”
Wat is de impact op welzijn in een context van vereiste wendbaarheid en verandering? Britt Soille erkent dat niet elke medewerker over dezelfde flexibiliteit beschikt om met die factoren om te gaan. “De lat ligt vandaag op een hoog niveau. We moeten mensen durven duidelijk te maken dat je de lat voor je persoonlijke welzijn ook op een hoog niveau moet leggen. Durf grenzen te stellen en bijvoorbeeld vergaderingen op avonduren te weigeren.” Marc Spaey legt het verband met werkgeluk. “Laat medewerkers niet alleen hun ambitie uitspreken, maar ook opkomen voor waarden, interesses en zinvolle bijdragen. Dat geeft een positieve impuls aan hun welzijn.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
