‘Mijn team is een geschenk’

Met haar benoeming als human capital director bij Moore Belgium kwam Mireille Coudron honderd dagen geleden in de wereld van financial services en consultancy terecht. Vandaag is ze al een eind op weg in de waardengedreven organisatie, waar groei voorop staat.

Hoe luidde uw opdracht toen u aan de uitdaging begon?
“Mijn hoofdopdracht was het creëren van common hr ground tussen de verschillende businessunits. Ook al hebben die verschillende noden, toch is er een gemeenschappelijke lijn te trekken met betrekking tot de hr-processen – denk aan performancemanagement. Iedereen had zijn eigen aanpak en voorkeur. Mijn opdracht is een globale hr-aanpak opbouwen, met voldoende ruimte voor de eigen accenten. Bij hr was de opdracht verbinding brengen in het team. De hr-businesspartners zijn goed verankerd in hun businessunits. Toch wilden we ons eigen team versterken. Door bijvoorbeeld kennisdeling maken we dat we goed op de hoogte zijn van elkaars activiteiten en bouwen daarop van binnenuit verder. Dat is belangrijk als je acquisities doet. Als het organisatiekader helder is, is het gemakkelijker om kantoren te integreren in onze bestaande activiteiten.”

Wat realiseerde u tijdens de eerste 100 dagen?
“Wat het op de kaart zetten van de hr-processen betreft, zijn we meteen gestart met het uittekenen van het performanceproces. Dat is het traject tussen het formuleren van doelstellingen en het evalueren. De implementatie gebeurt behoorlijk snel omdat de noodzaak daar het grootst was. Het voorstel werd goed omarmd. Ik heb dat uiteraard niet alleen gedaan. Mijn team realiseerde dat terwijl ik faciliteer zodat de diverse businessunits zich achter de strategie scharen. Ik voel heel wat waardering voor een van mijn eerste realisaties: het brengen van verbinding binnen het hr-team. Dat laat zich vandaag zien in meetings, waar discipline en een goede structuur ertoe leiden dat de juiste zaken op tafel komen. Die hr-governance is een belangrijke eerste stap, van waaruit we inhoudelijk verder werken.”

Hoe pakte u de opdracht aan?
Mijn manier van werken bestaat erin te luisteren, beschikbaar te zijn, te suggereren en de punten te verbinden. En te waarderen wat er is en verder te werken op wat er al bestond. Zonder als enige de waarheid in pacht te hebben, hakte ik knopen door. Dat ik durfde richting te geven, had mijn team nodig en apprecieerde het ook. Verder keken we meteen waar het talent zat en waar we het maximaal konden inzetten. We legden nieuwe accenten in onze hr-aanpak en structuur, door bijvoorbeeld medewerkers op domeinen in te zetten die aansluiten bij waar ze goed in zijn. Toen ik hier aankwam erfde ik een mooi geheel van mijn voorganger die heel wat realiseerde, zoals de harde kant van hr. Ik leg nu wat meer de nadruk op de zachte kant. Het pad was op die manier mooi geëffend voor mij. Er zat een stevig team klaar, waardoor ik snel kon starten. Dat team is een mooi cadeau. Het bestaat uit zestien medewerkers en is volgens de klassieke hr-domeinen gestructureerd. Naast de hr-services – met payroll – is er een team van acquisition collega’s, die rekruteren voor de businessunits. Daarnaast zijn er hr-businesspartners, die een of meer van die units begeleiden.”

Zijn uw verwachtingen uitgekomen na die eerste 100 dagen?
“Bij de start waren mijn verwachtingen werken bij een waardengedreven organisatie, met een duidelijke purpose, gecombineerd met een grote groeiambitie. Dat is uitgekomen. Ik heb nog geen situaties meegemaakt waarbij onze waarden niet nageleefd worden. Dat is fijn. De groeiambitie is sterk aanwezig en geeft veel mogelijkheden tot optimalisatie van de manier van werken. We kunnen ons heruitvinden en proberen efficiënt mee te groeien. Dat daagt ons uit om zaken anders te doen of in vraag te stellen. Je kunt niet eindeloos dupliceren wat je al doet. In alles wat we opzetten, daag ik mijn team uit. We zijn al met 1.200 medewerkers, maar wat we doen moet ook kunnen voor het dubbele aantal medewerkers. We moeten de processen vorm geven, rekening houdende met onze ambitieuze groeidoelstellingen.”

Hoe ziet de toekomst voor hr eruit bij Moore Belgium?
“We hebben nog veel grondwerk te doen en moeten nog veel kaders expliciteren. Als je spreekt met collega’s die uit overnames komen en ons leiderschapstraject volgen, dan merk ik dat zij echt zitten te wachten op de kaders die we hen geven. Ze willen weten wat we vvan hen erwachten. We moeten dat helder maken. In de toekomst maken we zeker nog meer werk van onze leiders. We zitten halverwege onze masterclass leadership, die we nu zullen verfijnen en verankeren in de praktijk van alledag. Uiteindelijk moet het allemaal gebeuren in de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker.”

Hoe gaan jullie om met welzijn?
“Het communicatieteam zet de wellbeinginitiatieven op. Het betreft een breed pakket. We doen veel, liefst vanuit de dagelijkse noden. Sommige initiatieven zetten we extra in de kijker. Zo is er de week van de wellbeing waar we dieper ingaan op een aantal thema’s. We zetten in op veerkracht, bijvoorbeeld via keynotesesies met Joke Adins en een verdiepend traject voor collega’s die gemotiveerd zijn. Waar nodig is er teamcoaching, wat mij betreft ook een vorm van welzijn, want het leidt tot jezelf kunnen zijn, goede communicatie en het vinden van elkaar als het nodig is. Het moet niet altijd yoga of mindfulness zijn. We mogen niet doorschieten in het betuttelende. We zijn ons ook bewust van de werkdruk, in overleg met de business. Met mijn eigen welzijn is het alvast goed gesteld, en dat heb ik in grote mate te danken aan een super hr-team. Onmiddellijk van start kunnen gaan met zo’n team is een geschenk. Het geeft mij de mogelijkheid om te brengen wat ik te brengen heb en dat op een manier die volledig bij mij past. Zonder hen zou dit niet mogelijk zijn.”