In het onderwijs staan bepaalde beperkingen, zoals vaste benoemingen, geen manoeuvreerruimte bij salarisonderhandelingen en strikte pedagogische vereisten, een moderne hr-aanpak in de weg. Toch omarmen heel wat scholen een wendbaar en flexibel beleid. Twee scholengemeenschappen getuigen over hun aanpak.
Leerkrachten hebben een uitdagende job. Ze moeten voldoen aan hoge taakeisen, maar hebben beperkte tijd en middelen tot hun beschikking. Ook schooldirecteuren werken in een veeleisende omgeving. Zo zijn ze onder andere verantwoordelijk voor het personeels- en financieel management van hun school, vervullen ze pedagogische taken en overleggen ze met ouders. Uit onderzoek van Willemijn Gils (UGent) blijkt dat een school de werkbevlogenheid van leerkrachten kan bevorderen en gevoelens van emotionele uitputting kan verminderen door ontwikkelingsgerichte hrm-praktijken aan te bieden aan leerkrachten, zoals loopbaanontwikkeling of leerkrachten voldoende ruimte bieden om hun talenten in te zetten.
Scholengemeenschap Sint-Donaas ontwikkelde een modern hr-beleid voor haar dertien scholen in de regio Brugge-Oostkust, die 864 personeelsleden en 5.848 leerlingen tellen. “Als reactie op het lerarentekort kozen we ervoor om de krachten te bundelen”, zegt personeelsdeskundige Katleen Albrecht. “Strategische werkgroepen rond employer branding, onthaalbegeleiding, loopbaanmanagement en waarderend personeelsbeleid vormen de kern. We bieden gelijkaardige functiebeschrijvingen en groeipaden voor de leraar zodat iedereen met dezelfde documenten aan de slag gaat.”
Goedele Brys, directeur Sint Jozef Sint-Pieter in Blankenberge, treedt haar bij. “We hebben geen specifieke hr-manager. Als directeur kun je de steun vanuit de scholengemeenschap gebruiken. Het is niet omdat je als directeur eindverantwoordelijke bent dat je het alleen moet doen.”
Ook Stefaan Misschaert, directeur van de Abdijschool in Zevenkerken, ziet de meerwaarde van de scholengemeenschap. Hij kan er terecht voor een systematische aanpak met goede methodieken. “Dat geeft zekerheid. Het ontneemt ook de perceptie bij het personeel dat bijvoorbeeld functioneringsgesprekken gebaseerd zijn op nattevingerwerk.”
Hij voert een positief personeelsbeleid vanuit het ABC-model. Medewerkers krijgen professionele autonomie, binnen de krijtlijnen van de organisatie, het DNA van de school en de richtlijnen van de overheid. “Daarnaast nemen we verschillende initiatieven om de betrokkenheid van de medewerkers te verruimen, zodat ze mede-eigenaarschap voelen. Het is de taak van hr om ervoor te zorgen dat goede ideeën naar boven borrelen en dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen om samen school te maken. Ten slotte zetten we in op hun competenties. Dat doen we door te luisteren naar hun wensen en te kijken waarin ze het sterkst zijn. Die talenten proberen we te verzilveren door hen daarin te laten professionaliseren. We hanteren ook de drie V's: vertrouwen, verbondenheid en vakdeskundigheid.”
De stelling dat hr in onderwijs onmogelijk is door beperkingen zoals vaste benoemingen, pedagogische vereisten of geen ruimte voor salarisonderhandelingen, vinden de drie gesprekspartners te kort door de bocht. Maar ze geven wel toe dat ze van sommige beperkingen af willen. “Vaste benoemingen zijn niet meer van deze tijd”, verduidelijkt Stefaan Misschaert. “Het doet ons huiveren omdat je goede jonge mensen geen kans kunt geven. Soms moet je ook een lange juridische weg afleggen om afscheid te nemen van medewerkers die niet goed functioneren, zonder dat je ze een kans kunt geven in een andere school. Dat staat haaks op het wendbare, flexibele moderne beleid dat je zou willen voeren.”
De realiteit van het lerarentekort drukt hen met de neus op de feiten. “We hebben niet altijd de luxe om comfortabel te selecteren”, zegt Katleen Albrecht. Dat betekent dat ze wel moeten evolueren naar een modern hr-beleid. “Met de scholengemeenschap denken we na over onze strategie, waarvoor we staan en wat we de nieuwe leerkrachten willen bieden. We brengen dat in kaart en expliciteren dat. Ook rond loopbaanbeleid zetten we onze eerste stappen. We houden rekening met de verschillende loopbaanfases in een carrière. We zijn ons bewust dat mensen tijdens die fases op een andere manier in het leven staan. We bevragen ook onze personeelsleden en koppelen opleidingen aan tekorten.”
Ook de regelgeving vormt een hindernis. “Iemand met veel ervaring in het bedrijfsleven die de leerstof goed kan overbrengen verplichten om een opleiding te volgen, is frustrerend”, voegt Goedele Brys eraan toe. “Of iemand die niet gespecialiseerd is, laten doorschuiven naar een andere graad is technisch niet mogelijk.”
Naast de strikte reglementering is er ook de beperkte financiering. “Elk jaar krijgen we een pot knikkers in verschillende kleuren. Het is onze taak om ze in het juiste vakje te doen belanden”, zegt Goedele Brys. “Soms wil je gewoon alles door elkaar gooien en er veel soepeler mee omgaan, maar we kunnen niet zomaar met onze budgetten schuiven.”
De enveloppes die scholen krijgen om nascholing te organiseren, zijn ontoereikend. “Professionalisering is de kern van een degelijk hr-beleid, maar het zijn de scholen die het geld moeten ophoesten. Geleidelijk zien we wel de cultuur op dat vlak veranderen. Er duiken veel meer interne nascholingen op waarbij de leerkrachten de verworven vaardigheden breder delen met elkaar.”
Stefaan Misschaert merkt op dat leraren vaak professionaliseren op basis van goesting. Er is te weinig beleid rond en er zijn te weinig middelen. “Je moet dezelfde koek verdelen over steeds minder mensen. Op den duur krijg je uitval. In plaats van pedagogische bekwaamheid moeten we misschien meer werken met interne coaching zodat de leerkrachten via mentoring en onthaalbegeleiding hun pedagogische bekwaamheid op de werkvloer halen. De uitval van jonge mensen is nog altijd groot. Binnen de vijf jaar stroomt een derde van de starters uit. Ook daar zijn nog maatregelen mogelijk om ons wat soepeler te maken om een goede werkgever te zijn. Maar de regelgeving speelt ons parten.”
Hij merkt ook op dat heel wat gebouwen verouderd zijn. “Dat geld zouden we liever investeren in ons personeel. Een goed team is de sleutel voor een succesvolle school en kwaliteitsvol onderwijs.”
Hr haalt inspiratie uit de privésector, maar omgekeerd kunnen bedrijven ook leren van het onderwijs. “In het onderwijs hebben we geen premies, bonussen of exuberante loonsverhogingen nodig om mensen te motiveren”, haalt Katleen Albrecht aan. “We werken veel meer op intrinsieke motivatie, vanuit het ABC-model. “We zorgen dat mensen competenties verwerven en er ook op aangesproken worden. Veel leerkrachten halen daar motivatie uit.”
Scholen hebben weinig marge of manoeuvreerruimte om op een creatieve manier de personeelspuzzel op te lossen, voegt Stefaan Misschaert daar nog aan toe. “In het bedrijfsleven dreigt het personeelstekort de productieprocessen in sommige fabrieken of ziekenhuizen stil te leggen. Scholen kunnen niet sluiten.
Op dat vlak is de scholengemeenschap ook op korte tijd geëvolueerd, zegt Katleen Albrecht. “Waar directies aanvankelijk de neiging hadden om zomaar iemand voor de klas te zetten, beslissen we nu om niet zomaar iemand aan te werven. We willen kwaliteitsvol onderwijs en zoeken verder, desnoods met interne oplossingen die nog altijd beter zijn dan dat. We durven kritisch te zijn en vol moed voor kwaliteitsvol onderwijs kiezen.”
Ria Marechal, algemeen directeur van het Sint-Ursula-Instituut in Onze-Lieve-Vrouw-Waver, dat een 250-tal personeesleden (leerkrachten, ondersteunend personeel en onderhoudspersoneel) en 1.700 leerlingen telt, is stellig overtuigd dat hr in onderwijs perfect mogelijk is. “We hebben die taken voor de leerkrachten en het ondersteunend personeel verdeeld over iedere graad die uit een coördinator, een graaddirecteur, een coach en een leerlingensecretariaat bestaat. “We zitten regelmatig samen om te vermijden dat iedereen op zijn eigen eiland zit. Die verbinding vind ik belangrijk, samen zijn we meer dan elk apart.”
Als buitenstaander – Ria Marechal komt uit de privésector en is relatief nieuw op de school – durft ze bepaalde zaken in vraag te stellen. “In veel scholen bestaat de traditie dat de oudere leerkrachten de vakken krijgen die ze het liefste doen en dat jongere het overschot moeten nemen”, zegt ze. “Maar dat kun je makkelijk doorbreken. Hetzelfde geldt voor vakgroepen. Vaak stuurt de oudste de vakgroep, maar dat is misschien niet zijn sterkste kant. Waarom kies je niet iemand die dat graag doet?”
Ze vindt dat er sowieso te weinig over de muur wordt gekeken, niet bij elkaar in de klas, maar ook niet buiten de school. Heel wat scholen doen wat hen is voorgedaan en zijn het niet gewoon om bepaalde zaken aan te passen of te veranderen. “De groep is niet de meest ondernemende. Ik stel bepaalde zaken in vraag, niet om ze radicaal te veranderen, maar wel om te horen waarom we bepaalde dingen en wat we kunnen verbeteren als we daar gaten zien? Over het muurtje kijken, leergemeenschappen vormen, kijken wat er gebeurt in andere scholen of in bedrijven, is leerrijk. Dat stimuleer ik ook. Het is fijn als leerkrachten komen vragen om iets anders te doen dan lesgeven, zoals een kunstproject of andere activiteiten tijdens de middag.”
Wanneer Ria Marechal het onderwijs vergelijkt met de privésector, ziet ze enkele hindernissen waartegen ze aanloopt. “In bedrijven kun je gewoon iemand aannemen in functie van zijn kwaliteiten, in het onderwijs kan dat niet. Er wordt bij nieuwe leerkrachten te veel ingezet op de didactiek en te weinig op de praktijk, zoals management: de aanpak van leerlingen, de klas onder controle houden, andere taken dan het lesgeven enzovoort.”
Daarnaast moet iedereen een pedagogisch diploma hebben, terwijl er vandaag zoveel noden zijn naast het lesgeven. “Een leerkracht moet bijvoorbeeld meer bezig zijn met de emotionele kant of het menselijke aspect. We zouden ook mensen moeten kunnen aantrekken die dat mee kunnen opvangen, zodat we niet altijd alleen maar naar het CLB moeten gaan en wachten tot er iets gebeurt. Als school zouden we daarin meer vrijheid moeten krijgen. We zetten nu al in op mentoren die de leerkrachten coachen en hen de cultuur van de school leren kennen.”
Tegen vaste benoemingen op zich is Ria Marechal niet, maar ze vindt het wel belangrijk om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. Als ik mensen aanwerf, vertel ik over de cultuur in onze school en hoe we met mensen omgaan. Als ze daar niet in passen, ben ik streng. Ik ben daarom blij met de nieuwe wetgeving waardoor we binnen het jaar moeten oordelen of werkpunten meegeven. Daarvoor deed ik dat ook al omdat ik wou weten welk vlees ik in de kuip had.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
