Wat zegt de wetenschap over het psychologisch contract

9 juli 2021
Tekst
Kathleen Vangronsvelt en Ans De Vos
Beeld
AMS
Wat zegt de wetenschap over het psychologisch contract

Vijf weken lang vertellen we u de meest opvallende resultaten uit een jaar onderzoek naar de impact van de pandemie in organisaties. En, zoals u dat van ons gewend bent, leggen we uit wat de wetenschap te zeggen heeft over onze bevindingen en hoe zich dat vertaalt in een werkcontext.

Episode 5: Het psychologisch contract

Wandelmeetings, telewerk, online sollicitatiegesprekken, digitaal samenwerken... we hebben sedert de uitbraak van de pandemie met zijn allen snel geschakeld. En ook al verdwijnt corona op termijn naar de achtergrond, toch zullen we nooit echt helemaal terugkeren naar ‘werken hoe het vroeger was’. Zowel aan werknemers- als werkgeverszijde is er teveel veranderd om zomaar op de reset knop te kunnen drukken. Werkgevers (75%) en werknemers (62%) staan veel positiever tegenover telewerk dan voor de pandemie. In april 2021 zien we dan ook een verschuiving in de nieuwe norm wat ‘plaats van werken’ betreft. Niet langer enkel het kantoor, maar zowel thuis als de werkplek worden de nieuwe default.

Niet alleen onze houding t.o.v. waar er gewerkt wordt, ook het werk zelf is veranderd; 34% van de bevraagde werkgevers stelt dat jobs significant zullen veranderen in de organisatie. Een minderheid (13%) heeft zelfs het gevoel dat men de beloftes die aan medewerkers waren gemaakt, door de crisis niet kon nakomen. Een zelfde percentage werknemers (13%) ervaart dit ook zo en 24% voelt zich gefrustreerd door hoe hun werkgever hen behandelt tijdens de crisis.

De meeste van deze veranderingen hebben geen invloed op het tastbare arbeidscontract, maar wijzigden het psychologisch contract. En dat is wellicht belangrijker.

Wat zegt de wetenschap?

Het psychologisch contract verwijst naar de impliciete verwachtingen die werkgever en werknemer hebben ten aanzien van elkaar (Rousseau, 1995). Het is gebaseerd op engagementen of beloftes die vaak impliciet en subtiel zijn. De ontvanger van een belofte onthoudt deze vaak langer (zeker wanneer die er voor hem of haar toe doet) dan de maker ervan. Denk aan engagementen die je als werkgever uitspreekt over opleidingskansen tijdens het selectieproces.

Een psychologisch contract dat goed zit, zo blijkt uit onderzoek, creëert vertrouwen en leidt bij werknemers tot een sterker engagement, hogere betrokkenheid bij de organisatie, minder neiging tot spontaan vertrek, en betere prestaties.

Twee dynamieken

Er zijn twee dynamieken belangrijk hierin. Ten eerste, de perceptie dat er een gezonde balans is tussen ‘geven en nemen’: dus dat er een faire return is voor de inspanning die men levert. Die return kan materieel zijn, maar het gaat evenzeer om bijvoorbeeld waardering.

Ten tweede de perceptie dat gemaakte beloftes worden gerealiseerd. Of, wanneer ze onderweg wijzigen, dat dit expliciet besproken wordt en er ge-hercontracteerd wordt. Hoe meer beide partijen op dezelfde lijn zitten wat de interpretatie van die beloftes betreft en hoe meer wijzigingen hierin expliciet worden gemaakt, hoe kleiner de kans dat er een perceptie van psychologisch contractbreuk ontstaat.

Wat betekent dat nu voor een leidinggevende of hr-professional in onze huidige context?

Dat er gepraat moeten worden. Nu we stilaan terugkeren naar de werkplek, is hét moment gekomen om het gesprek aan te gaan over hoe werknemer en werkgever samen het werken na de pandemie vorm zullen geven. Bijvoorbeeld:

  • Komen we voor de wekelijkse teammeeting sowieso allemaal naar de werkplek? Vinden we huiselijk lawaai op de achtergrond tijdens online meetings een probleem? (‘sociale atmosfeer’)
  • Is het ok om tussen 11 en 12 even naar de winkel te gaan en dus onbereikbaar te zijn? Om de woensdagnamiddag niet online te komen, maar het werk op andere momenten in te halen? (‘work/life balans’)
  • Rechtstreeks communiceren met de eindklant liep eigenlijk wel vlot: blijven we dit doen? En is het de bedoeling dat de huidige teamleden die extra taken blijven opnemen? (‘jobinhoud’)
  • We hebben allemaal veel bijgeleerd door bij te springen in andere afdelingen; blijven we dit doen, of werken we weer gescheiden? (‘loopbaanmogelijkheden’)
  • Krijgen we nu een thuiswerkpremie? En die extra corona-verlofdagen: zijn die er volgend jaar weer? (‘verloning’)

‘Praten werkt’ zei die ene bank ooit. Het was altijd al belangrijk om regelmatig onze impliciete verwachtingen uit te spreken. Maar in de post-corona ‘wereld in verandering’ is het expliciteren van verwachtingen tussen leidinggevende en teamleden, het aligneren tussen hr en medewerkers en het aligneren tussen collega’s waarschijnlijk belangrijker dan ooit.

De wetenschap over de impact van de pandemie - de vorige episodes

Op de hoogte blijven

van het AMS COVID-onderzoek naar De invloed van corona op menselijk kapitaal in organisaties