Welke maatschappelijke fenomenen zullen de hr-agenda langdurig bepalen, wars van hypes? We blikten vooruit met een paar ervaren en ook wat jongere hr-managers. Spoiler: ‘generatiedenken’ hoort niet thuis in het rijtje.
Als Jan Van Acoleyen (Proximus) echt moet kiezen, opent hij toch met artificiële intelligentie. “AI dus, en de impact ervan op kennisjobs, maar ook op de brede maatschappij”. Een tweede thema dat de human capital lead van Proximus ziet, is een steeds acutere ‘human energy challenge’. “Door alles wat te maken heeft met de aanhoudende veranderingen, hoe mensen daar blijven mee omgaan en het belang van veerkracht in die context. Dat is dan weer gerelateerd aan het maatschappelijke debat over welzijn. En hoe je als organisatie inspeelt op verwachtingen en op het discours over rechten en plichten van werknemers.”
Yumi Ng (Terumo Blood & Cell Technologies): “Ik sluit graag aan bij die veerkracht, maar vanuit de vraag: hoe organiseren we werk? Het menselijke en het privéleven komt meer en meer samen met het werkende leven. Een individu dat aan het werk gaat, wordt niet plots iemand met andere noden. Tegelijk zie ik hoe bij sommige werknemers flexibiliteit doorslaat in een vorm van egoïsme. Sommige mensen zeggen: ik heb nu bewezen dat ik perfect thuis kan werken, val me dus niet meer lastig met werk op kantoor. Terwijl we toch allemaal weten dat we beter face to face bij elkaar zijn voor intensieve samenwerkingsvormen, zoals brainstormen, kennisoverdracht of moeilijke gesprekken. Het gaat over evenwicht zoeken tussen noden van de individu, het team en de organisatie. Hoe je daarmee omgaat als bedrijf, is voor mij een hele belangrijke.”
Femke Dhont (Camino): “Er speelt een aantal maatschappelijk fenomenen waardoor de organisatie van werk en privé niet makkelijker wordt. Er is niet altijd voldoende kinderopvang, er zijn meer tweeverdieners, grootouders zijn nog aan het werk … Daardoor krijgen werknemers het lastiger om op het werk hun privéknop af te zetten. De werkknop uitzetten gaat soms makkelijker dan de privéknop. Wie opvangproblemen heeft voor de kinderen, kan nog zo hard zijn best doen om geconcentreerd te werken, maar dat weegt. En hoever kun je hen daarin als werkgever tegemoetkomen? Ook de polarisering in de maatschappij maakt het niet altijd makkelijk om het evenwicht te vinden voor iedereen. Veel symptomen van onlust worden bij de werkgever gelegd, terwijl de wortels veel breder gaan. En een tweede zorg is uiteraard de schaarste: ook wij zitten met de handen in het haar om arbeiders te vinden.’
Emma Braeye (In the Pocket): “Voor ons als technologiebedrijf zijn de evoluties op het vlak van AI uiteraard erg relevant. Specifiek doorheen mijn hr-bril kijkend, denk ik niet dat AI onze kennismedewerkers overbodig zal maken, maar misschien wel de mensen die er niet leren mee werken. We denken er dus over na in functie van waar de voordelen zitten, hoe we er ethisch mee om kunnen. AI stimuleert organisaties en zeker hr om creatiever na te denken. En mijn tweede prioriteit is het nijpende tekort aan talent. Dat speelt natuurlijk al jaren, maar ondertussen is het fenomeen niet meer van toepassing op een selectie van specifieke profielen, maar is het zeer breed. We kunnen niet meer vertrekken van een rigide cv om vervolgens naar de perfecte match met een talent te zoeken.”
Nabil Bazsaz (Oracle): “Ik noem eerst ‘vergrijzing’. In sommige bedrijven ligt de anciënniteit erg hoog. We zien ook nog grote verschillen tussen de generaties in de manier waarop ze omgaan met leven en werken. Al geloof ik dat het verschil beter te verklaren valt door leeftijdsfasen dan door generatiekenmerken. Wie aan het begin van zijn carrière staat, kijkt natuurlijk anders naar die loopbaan dan wie aan het einde komt. En dan is er ook voor mij het fenomeen AI. Daar ligt een kans om meer te doen met het beschikbare talent en om na te denken over waar de meerwaarde ligt van de mens ten opzichte van de technologie. Maar je moet het leren gebruiken. Ik gebruik ChatGPT voor creatie van bepaalde content, maar ik heb het toch moeten trainen voor ik tevreden was. Het systeem wordt nog veel verkeerd gebruikt.”
Bruce Fecheyr-Lippens (SD Worx): “Of niet gebruikt. Mits juist gebruikt, kun je uren winnen met eenvoudige dingen zoals een Wordtekst omzetten naar een sprekende presentatie.”
Jan Van Acoleyen: “Ik denk ook dat er veel productiviteit valt te winnen en bijgevolg ook voor de manier waarop we arbeid organiseren. De maatschapprlijke impact van AI gaat toch richting de industriële revolutie voor kennisjobs.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Dat is het zotte van AI. Maar inderdaad, hoe organiseren we het werk? Voor je het weet, schieten de verwachtingen omhoog dat er dankzij AI veel productiviteit te winnen valt, wat meteen veel meer druk zal zetten op de mens. En dat zet hr meteen in een belangrijke rol om de balans te helpen zoeken en te houden. Zo niet krijgen we misschien snel nog veel meer burn-outs, trouwens ook een belangrijke prioriteit. Hr zal daar de individuen moeten helpen, want niet iedereen kan voor zichzelf de grens trekken. En nogal wat burn-outs worden mede veroorzaakt door die individuele factoren. Verandering gaat uit van de organisatie, maar moet ook bij iedereen intern een tegenhanger vinden.”
Femke Dhont: “Hr moet daar ook de veerkracht versterken en zijn expertise inzake change inbrengen.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Veerkracht is inderdaad een belangrijk woord in deze context, al gaat het hier niet om een veranderproject op organisatieniveau.”
Femke Dhont: “Maar voor individuen verandert wel voortdurend nogal wat. We zagen hoe de covidperiode een maatschappijbrede schok veroorzaakte. En toen brak er plots oorlog uit … Voor bepaalde werknemers is de job zoals ze die kennen toch een stabiliserende factor. En nu zet het fenomeen AI die ook al op losse schroeven. Wat nogal wat mensen zal confronteren met vraag naar hun eigen inbreng. Dan merk je dat de grenzen van de veerkracht stilaan bereikt zijn.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Misschien moeten we het op de duur niet meer hebben over een acute nood aan change, want er is meer sprake van permanente transitie. Misschien moeten we die ingesteldheid ingevoerd krijgen om veranderingen makkelijker te laten aanvaarden?”
Yumi Ng – Ik heb het overigens een beetje moeilijk met de term burn-out. Het begrip is nooit echt wetenschappelijk scherp omschreven. Elke vorm van stress of vermoeidheid krijgt het label ‘burnout’ wat leidt to uitholling van het begrip.
Bruce Fecheyr-Lippens: “Volledig mee eens, maar welke term we ook gebruiken, bore-out, burn-out … uiteindelijk gaat het erom dat mensen riskeren af te haken.”
Jan Van Acoleyen: “Ik vind de term ‘human energy’ nuttiger. En er staat uiteraard meer op het spel dan het werkgerelateerde. Er is duidelijk een maatschappelijk factor. Ik heb hetzelfde probleem met de term work-lifebalance. Voor mij is er één leven en werk maakt daar deel van uit.”
Emma Braeye: “Zoals Bruce al zei: het zal gaan om veerkracht en hoe hr die kan faciliteren. Hoe kunnen wij individuen ondersteunen die het moeilijk vinden om hun eigen grenzen aan te geven? Rekening houdend dat er ook een brede maatschappelijke component speelt waar er steeds meer druk is. Als je terugkijkt op de afgelopen drie jaar, dan merk je dat vele gebeurtenissen (covid, energiecrisis, ...) er serieus ingehakt hebben.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “En dat stopt maar niet. De industriële revolutie liet ons denken in termen van verandering om de paar tientallen jaren, maar nu gaat het wel héél snel.”
Nabil Bazsaz: “Er is al onderzoek waaruit blijkt dat de niet-werkgerelateerde problemen zwaarder doorwegen.”
Femke Dhont: “Ja, je kunt eventueel je werkknop uitzetten, maar je kunt niet zeggen: nu heb ik even geen kinderen meer. Wij werken nu aan bewustwordingsacties rond de toegevoegde waarde van een job voor je leven als stabiliserende factor.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Daar volg ik. Werk heeft uiteindelijk veel positiefs te bieden. Het bepaalt toch mee je identiteit, het vormt je, je leert bij …”
Jan Van Acoleyen: “Al mag werk ook weer niet te dominant worden in het leven van mensen en zeker niet de enige stabiliserende factor worden. Om die reden denk ik dat het de ambitie voor hr mag zijn dat mensen de mogelijkheid krijgen om bewuste keuzes te maken op het vlak van competenties, vrije tijd, carrière, … Keuzes waardoor ze ook niet afhankelijk worden en blijven van die ene job, dat ene bedrijf… We moeten mensen leren om opties te zien en te creëren voor zichzelf.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Wat je als bedrijf doet voor dat individu, ook al is de kans reëel dat elk individu ooit het bedrijf verlaat. Maar het is nu eenmaal zo, dat wie zichzelf ontwikkelt, ook het meeste human energy ontwikkelt.”
Femke Dhont: “Werkgevers die hun mensen veerkrachtiger maken, spelen op die manier misschien een rol die klassieke opleidingen niet kunnen invullen.”
Emma Braeye: “Wij hebben veel aandacht om een fijne en gezonde werkplek te creëren. Enerzijds door in te zetten op vorming en leren van collega's, anderzijds door een veilige omgeving te creëren waar feedback en erkenning een belangrijke plaats innemen.”
Jullie pleiten voor keuzes creëren, maar krijgen jullie dat verkocht aan de aandeelhouder? Human capital of talent staat nu eenmaal niet op de balans en vertegenwoordigt alleen maar kostenposten.
Jan Van Acoleyen: “We moeten aandeelhouders en alle stakeholders blijven zeggen dat het kortetermijndenken is om over talent alleen maar te praten in oefeningen rond capex en opex. Opleidingen zijn dan kosten, softwaresystemen invoeren is capex en een investering. Die discussie voer ik intern hier ook. Maar wie wat breder kijkt, ziet dat organisaties er belang bij hebben dat individuele medewerkers een deel hun eigen toekomst voorbereiden, zodat ze andere horizonten kunnen opzoeken mocht er een groot probleem komen in de eigen bedrijfsvoering. Een moeilijk debat, maar we kunnen het niet langer uit de weg gaan.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Wij maken de discussie bij SD Worx concreet: we meten de betrokkenheid van onze medewerkers en de score bepaalt mede de bonus van onze top 150. Misschien is het jammer dat het zo moet, maar helpen doet het wel, want het leeft. Je krijgt scores per segment en niemand wil daar slecht scoren. In de financiële wereld werkt het ook met scores. Ik vind het al bij al een gezonde spanning.”
Emma Braeye: “Exact. Hr moet af van zijn fluffy roots en moet data gebruiken. En dan heb ik het niet alleen over absenteïsmecijfers, maar ook over betrokkenheid opvolgen en je leiders aansprakelijk maken daarvoor, mét bonussen. Met een degelijk rapport met cijfers en data sta je een stuk sterker in de raad van bestuur.”
Bruce Fecheyr-Lippens: “Inderdaad, als je de portefeuille raakt … Wat me toch weer bij veerkracht brengt en de positieve rol die organisaties daar kunnen spelen. We volgden een cursus positive parenting voor onze drie kinderen. Ook daar bleek hoe belangrijk veerkracht is en hoe je die kunt meegeven. Dat geldt ook voor werkgevers: hoeveel veerkracht geeft je werkomgeving mee? Wat geldt voor positief ouderschap, geldt voor positief werkgeverschap. In de praktijk zien we dat twee op de drie leiders mee zijn in die filosofie, maar voor een op de drie blijft dat moeilijk. En dat is geen detail, want acht op de tien mensen die weggaan, doen dat nog altijd door hun direct leidinggevende.”
In steeds meer gesprekken met hr-professionals krijgt HRmagazine de boodschap dat actief informeren naar het wel en wee van teamleden, meer aandacht krijgt.
Femke Dhont: “Wij zetten al onze directiemeetings in met een check-in. Ik ondervind voor mezelf hoe belangrijk het is om eens te kunnen benoemen dat het die ochtend even hectisch was met de twee kleintjes, maar het helpt om vervolgens je rationele beslissingen goed te nemen. En wellicht kan niemand mij daarbij helpen, maar het werkt. En het evolueert positief. Al hebben we het voordeel dat we een familiaal bedrijf zijn met 300 medewerkers en een ceo die dat nadrukkelijk zelf uitdraagt.”
Nabil Bazsaz: “Die manier van leiden is ook wel nieuw. Ik heb in mijn jonge carrière nog niet veel leiders gehad met een dienende stijl van leidinggeven, maar diegene die het hadden, draag ik in mijn hart. En het is niet zo vergezocht: uiteindelijk kan niemand de knop zomaar omdraaien op het werk.”
Yumi Ng: “Ik ben inmiddels 53 en in het begin van mijn carrière bij GE was de boodschap toch: no excuses, get it done! Ik weet niet of het nog bestaat …”
Jan Van Acoleyen: “Het bestaat zeker nog.”
Nabil Bazsaz: “In een bigtechbedrijf als het onze is het gangbaar dat er veel wordt gedaan voor de medewerkers hun wellbeing. Ik kan een beroep doen op een assistanceprogramma, inclusief psychologische hulp, de optie om vrije dagen te nemen … Er is heel wat om mij een goed gevoel te geven. Er is veel druk, maar er is ook een kader.
Jan Van Acoleyen: “Ik denk dat in dergelijke sectoren de balans tussen werkgevers en werknemers al decennia aan het kantelen is, al was het nog maar doordat ze al langer dan vandaag kampen met schaarste aan talent. In traditionelere productie- of bouwbedrijven gaat de evolutie wellicht trager. In die zin is het voor hr fantastisch dat talent nu schaars is. Het zet de zaken voor hr op scherp.”
Femke Dhont: “Schaarste, tja. Mij frustreert het om te zien hoeveel werk wij nog kunnen bieden terwijl er toch veel potentieel aan de zijlijn blijft. Waarom slagen wij er niet beter in om mensen te activeren? We deden een opleidingstraject met VDAB, waarvoor we erg laagdrempelige eisen stelden en we startten met 78 kandidaten. Daarvan bleven er welgeteld twee over. Ik ben superblij met die twee, zeker met die ene vrouwelijke arbeidster. Maar ik ben euh … verbaasd.”
Jan Van Acoleyen: “We hebben dezelfde ervaring, onder meer bij de aanleg van ons glasvezelnetwerk door onze partners. Ook onze ervaringen met uiteenlopende initiatieven met Forem en VDAB vragen investeringen.”
Femke Dhont: “Ik heb het gevoel dat we al veel stimuleren en opleiden, maar werken moet ook wel nog aantrekkelijker worden dan niet werken. Ik besef tegelijk wel dat het voor nogal wat individuen niet evident is om de angst voor omscholing te overwinnen, om hun grenzen te verleggen en het stigma rond falen te doorbreken. Zo komen ze in de verleiding om te berusten bij ‘Ik kan niet meer werken, laat me maar langdurig ziek zijn’…”
Jan Van Acoleyen: “Ik zie ondertussen een sterke evolutie in de manier waarop organisaties naar cv’s kijken en hoe mensen naar werk kijken. Dertig jaar geleden, toen ik op de arbeidsmarkt kwam, heb ik nog betoogd onder de slogan ‘Wij willen werk’. Er zijn veel dingen echt positief geëvolueerd, bijvoorbeeld hoe we naar ontslag of jobmobiliteit kijken. Wie toen zijn ontslag had gekregen, werd zeker verdacht van iets serieus verkeerds gedaan te hebben. Dat is nu toch positief geëvolueerd. Bedrijven stappen ook meer en meer af van het diplomafetisjisme. “
Emma Braeye: “We mogen ook hier weer de rol van de leidinggevende en van de onboarding niet onderschatten. Hoe open staat de organisatie voor falen, voor diversiteit? Is er wat ondersteuning of is het plug and play? Staat de deur open bij hr voor problemen? Bij In the Pocket als relatief jong techbedrijf leeft het belang van human capital. Ik hoef niet te vechten aan de directietafel. Wat ik anderzijds wel merk, zijn steil gestegen verwachtingen bij werknemers. Daarbij is het ook de taak als hr om die verwachtingen te bespreken en te kaderen in een groter verhaal: wat is er realistisch, wat niet? Ik denk soms dat het geen kwaad zou kunnen om eens een company safari naar een ander bedrijf te doen.”
Yumi Ng: “Het discours rond employee experience versterkt wat de trend naar een mentaliteit van zelfvoldaanheid: ‘Ik ben een schaars talent en ik leun achterover om te zien wat de werkgever allemaal kan doen voor mij.”
Jan Van Acoleyen: “De wederzijdse verwachtingen moeten duidelijk zijn. Tijdens onze driemaandelijke informatieronde met de medewerkers kreeg ik ooit de vraag hoe wij thuiswerk controleren. Dat doen we niet. Bovendien is het de foute vraag. We vertrekken van vertrouwen, de volgende stap is wederzijds respect in teams. Dus ook vanwege thuiswerkers ten opzichte van hun teamleden die niet thuiswerken. Oorspronkelijk tekende iedereen een contract van vijf dagen op de fysieke werkplek, maar ondertussen is twee dagen al te veel voor sommigen. Verder bedenk ik ook dat organisaties niet de indruk mogen wekken dat ze de rol kunnen overnemen van alle andere maatschappelijke actoren. Soms raakt de individuele verantwoordelijkheid wat ondergesneeuwd. Dit kan allemaal wat ouderwets klinken, maar nogmaals: het helpt ook om medewerkers niet te afhankelijk te maken van het bedrijf. Het is een kwestie van balans.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
