Tijdens de financiële crisis van 2008 sloegen nogal wat teams van financiële dienstverleners in een kramp. Ze verscherpten de regels en verzwaarden processen. Maar de best presterende teams reageerden heel anders: ze experimenteerden en bedachten creatieve oplossingen. En hun motivatie schoot de hoogte in.
Vandaag zitten we weer in een crisis en moeten we teams dikwijls aansturen op afstand. Dat velen van thuis uit moeten werken, is een extra risico. Tussen 2010 en 2015 onderzochten Lindsay McGregor en Neel Doshi de situatie van duizenden medewerkers om te zien wat mensen motiveert.
Net als tijdens de financiële crisis steeg de economische druk en de emotionele omdat mensen vrezen voor hun baan. We maken ons vandaag ook nog zorgen over onze gezondheid en die van onze naasten en zoeken manieren om veilig boodschappen te doen. Die situatie bedreigt net die drie aspecten van werk die mensen sterk motiveren:
1. Het spelelement. Dat kan snel verminderen naarmate mensen het moeilijker hebben om dingen gedaan te krijgen van thuis. Mensen kunnen bijvoorbeeld de vreugde missen van het oplossen van problemen met een collega, of het gemak van het nemen van een beslissing als iedereen in een kamer is.
2. De zingeving kan ook verminderen met het afnemende zicht van het team op hun impact op klanten of collega's, vooral als er niemand is om hen eraan te herinneren.
3. Het potentieel van mensen om te groeien kan gehypothekeerd worden als ze geen toegang krijgen tot collega's die hen onderwijzen en ontwikkelen.
Toen bij een collega de diagnose kanker werd gesteld, was ons eerste instinct om haar werk te verminderen zodat ze zich kon concentreren op haar ziekte. Er waren zeker momenten dat ze 100% rust nodig had, maar tegelijk was haar werk een broodnodige onderbreking van het angstaanjagende nieuws dat ze elke dag kreeg. We beseften al snel dat we een belangrijke bron van haar spel en doel hadden weggenomen.
Dat zagen we ook bij bedrijven waar we tijdens de financiële crisis mee werkten. We ontdekten dat analisten die de markten probeerden te ondersteunen, het hoogste motivatieniveau van heel hun carrière haalden tijdens lange werkdagen. Hetzelfde zagen we bij militaire veteranen in conflictsituaties. Iets soortgelijks zien we vandaag bij burgers die niet gelaten thuis zitten, maar bijvoorbeeld vrijwillige fietskoeriersclubs organiseren. Bij fitnessleraren die lesgeven vanaf hun daken of ze gratis streamen. En bij academici die virtuele klaslokalen en workshops opzetten.
Wat is het geheim? Eén aspect is alvast om te weerstaan aan de neiging om het werk voor je team op afstand te verengen tot het tactische. Val niet te strikt terug op strikte processen, regels en procedures. Als dat te eenzijdig gebeurt, groeit het gevaar dat medewerkers zich terugplooien op het minimum, het creatieve en dat ze geen problemen meer oplossen.
Terwijl Lindsay McGregor en Neel Doshi vandaag veel teams zien die juist wel extra creatief zijn. Ze zien een klinisch onderzoeksteam van een farmaceutisch bedrijf dat experimenteert met manieren waarop ze ziekenhuizen kunnen helpen bij het prioriteren van onderzoeken.
Andere teams genereren ideeën over hoe ze kritische goederen over de hele wereld kunnen verzenden, de toeleveringsketens van hun klanten draaiende kunnen houden en tips kunnen delen om hun leveranciers aan het werk te houden.
Een verzekeringsmaatschappij test inventieve manieren om haar gigantische interne chatvolumes te verwerken volgens prioriteit en om claims tijdig te verwerken.
In die teams blijft de productiviteit op peil en stijgt ze zelfs. Blijkbaar houden ze elke persoon in het team gemotiveerd om bij te dragen aan de oplossing van deze uitdaging.
Hoe stimuleer je die creativiteit en dynamiek? Ten eerste, wat je meet is het sterkste signaal aan je mensen van waar je om geeft. Als je hen wilt laten zien dat je om hun motivatie geeft, kun je die meten en met hen bespreken wat hen motiveert en demotiveert. Vraag hoe de huidige situatie hen impacteert? Vraag tips om jezelf te motiveren en om de factoren spel en zin op peil te houden. Luister en creëer een veilige omgeving waarin iedereen kan praten.
Ten tweede, zorg ervoor dat je wekelijkse routines niet alleen gericht zijn op het tactische werk - de concrete plannen die je moet uitvoeren, zoals de tickets die je moet beantwoorden, of de vakjes die je moet aanvinken. De helft van je week moet ook gericht zijn op adaptieve prestaties, waarbij er geen plan is om te volgen, maar waarvoor je moet experimenteren en problemen oplossen.
En voor teams op afstand? Lindsay McGregor en Neel Doshi adviseren doorgaans een eenvoudig ritme.
Maandag: Houd een prestatiecyclusvergadering voor het team die het volgende omvat.
Dinsdag-donderdag: Heb ten minste een individuele ontmoeting met elk van uw teamleden. Je motiveert medewerkers het best met uitdagingen die een beetje te ver gaan. Je kan ook kleine groepsbijeenkomsten coördineren waarin medewerkers kunnen meewerken aan de experimenten van de week en samen problemen kunnen aanpakken.
Vrijdag: Focus op reflectie. Toon en verzamel input over de experimenten van de week. Denk hierbij aan presentaties van projectgroepen waarbij de teamleden de metriek en inzichten delen. Breng elkaars motivatie en voortgang in kaart. Geef het voorbeeld door mensen te vragen hoe ze zich voelen: Waar hebben ze met hun motivatie geworsteld en waar hebben ze het goed gedaan?
Bron: Lindsay McGregor and Neel Doshi - How to keep your team motivated remotely? - Harvard Business Review, 9 April 2020
Vertaling Valerie Verlinden (Vlerick) - Bewerking Jo Cobbaut
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
