Voor Motena, het vroegere Zorgbedrijf Roeselare, is hiërarchie niet zo belangrijk. Strategisch leiderschap des te meer. Hr-directeur Trui Vandecasteele timmert al enkele jaren aan de weg.
De belangrijkste prioriteit voor het vroegere Zorgbedrijf Roeselare is dat de klant uitermate tevreden is. Daarom herdoopte het zich tot Motena. De oorsprong van de naam is omotenashi, Japans voor ‘ultieme gastvrijheid’. Het is in die context dat hr-directeur Trui Vandecasteele in 2019 aan strategisch leiderschap begon te werken. “De term betekent voor mij het streven naar het ideale evenwicht tussen begaan zijn met de medewerker en het bereiken van de doelstellingen voor de organisatie. Omdat we in de zorg net dat ietsje meer willen doen voor de klant, verwachten we dat ook van de leidinggevende voor zijn medewerker. Dat is de strategie van onze organisatie.”
Zowat alle leiders bij Motena zijn doorgegroeid vanuit de zorg. Het bedrijf speelt in op de warmte die uit de zorg komt, aldus Vandecasteele. “Hiërarchie staat bij ons niet hoog in het vaandel. Leidinggevenden moeten inspraak, nabijheid en toegankelijkheid leveren. We streven ernaar dat iedereen open communiceert. De deur van wie zich hoger in het organogram bevindt, staat altijd open. Dat levert directe en nabije lijnen op. Flexibliteit en draagkracht zijn belangrijk.”
Dat bleek nog meer in coronatijden. “In onze organisatie denken de medewerkers sterk mee. Toch moeten de leidinggevenden durven de knopen door te hakken. Dat is een belangrijke competentie, zeker wanneer we met zelfsturende teams omgaan, zoals mijn payrollploeg, die voor 90 procent zelfsturend werkt. Daar moet de leider raad geven, coachen, feedback geven, maar vooral eindverantwoordelijkheid nemen en beslissingen bekrachtigen.”
Trui Vandecasteele onderscheidt voor de leidinggevende de rollen van leider, manager, ondernemer en coach. De Vlaamse overheid inspireerde haar. “Dat model is sterk én herkenbaar. We proberen de rollen in elk team maximaal aanwezig te hebben. Is de teamleider eerder manager en leider, dan zorgen we dat medewerkers met coachingtalenten hem omringen. We maken dat we altijd die vier rollen in elk team hebben. We bevroegen de leidinggevenden over hun voorkeurrol. Zo wisten we waarin ze sterk waren, in welke rollen ze nog konden groeien en waar we hen konden ondersteunen. We streven ernaar dat elke leider zo veel mogelijk van de vier rollen in zich heeft.”
Een van de redenen waarom Motena werkt rond leiderschap is retentie. De vijftig leidinggevenden spelen daar een belangrijke rol in. “Wanneer die leiders de bedrijfscultuur uitdragen en een voorbeeld zijn, werken hun mensen graag met hen. Dan blijven zowel de leidinggevenden als de medewerkers bij Motena. Daarom zijn we twee jaar geleden ons traject gestart.”
Het strategische leiderschapstraject begint met een bevraging bij de leidinggevende en zijn/haar hiërarchie. “De score bespreken we met de bedrijfspsychologe van Motena. Op basis van dat onderhoud stippelen we een individueel ontwikkelingstraject uit voor elke leider.” Motena vermijdt een uniforme aanpak omdat iedereen verschillend is. “We zoeken ons heil in onder andere buddymeetings: wie sterk is in het ene en minder in het andere, zetten we samen met iemand die het omgekeerde profiel heeft. Die duo’s eten samen, wandelen, vergaderen en leren van elkaar. Dat is ontzettend zinvol gebleken. Het is een kleine tijdsinvestering, waar veel rijkdom wordt uitgehaald. In de toekomst willen we voor inspiratie nog meer werken met podcasts en bedrijfsbezoeken. We willen onze leidinggevenden een breed gamma van leervormen aanbieden waaruit ze vrij kunnen kiezen.”
Het leiderschapstraject ondervond hinder van de coronacrisis. De organisatie moest snelheid terugnemen. “Na onze ambitieuze start was er de drukke praktijk van onze medewerkers, die in covidtijden nog hectischer werd. Daardoor verschoven opleiding en vorming wel eens naar de achtergrond. Je merkt dat heropstarten niet altijd gemakkelijk is. Na twee jaar extra hard zwoegen zijn een aantal onder hen moe. We springen hen bij en bieden leidinggevenden de mogelijkheid een traject op te starten bij een therapeut, op kosten van de organisatie. We kozen voor vier externe coaches, met elk een eigen aanpak. Zij staan leidinggevenden bij die het professioneel moeilijk hebben. Het werd duidelijk dat hun rol tijdens de crisis extra onder druk kwam te staan. We verwachten veel van die medewerkers. Daarom moet iemand bijkomend voor hen zorgen. Wij krijgen de factuur van de trajecten anoniem en betalen. Alleen wanneer coach en coachee het expliciet afspreken, spreken we er intern over.”
Motena staat zo veel mogelijk zelf in voor de aanbreng van leidinggevenden. Zo krijgen potentieële hoofdverpleegkundigen al een voortraject om hun leidinggevende competenties te ontdekken en te versterken. Ook andere kandidaten met potentieel krijgen een voorsmaakje van het leidinggeven. “Daarom vragen we leiders altijd om interne kandidaten met mogelijkheden door te geven. Wie ambitie laat zien, kan een persoonlijk ontwikkelingsplan krijgen.” Ook hier merkt Trui Vandecasteele wel eens moeilijkheden. “Onze profielen zijn zorgverstrekkers. Opleiding volgen, betekent minder tijd voor de klant en dat ligt soms moeilijk. Het is een uitdaging om hier een ideaal evenwicht in te vinden.”
Trui Vandecasteele wil er alles aan doen om het strategische leiderschapstraject verder te laten lopen voor haar leidinggevenden. Het wordt aangevuld en verankerd door te werken rond bepaalde thema’s. “Ik denk aan zaken als feedback, employer branding en sprekers die inspireren; bijvoorbeeld interne medewerkers die getuigen over het traject dat ze zelf bij Motena aflegden. Per kwartaal breng ik interessante thema’s aan bod. We willen vooral niet-verplichte instrumenten aanreiken vanuit hr, want we merken dat leidinggevenden vanuit hun eigen interesses en noden hier graag op ingaan.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
