Het leiderschap van Marc Van Ranst

Ik moest lachen toen ik een afbeelding van Marc Van Ranst in superman-pakje uit mijn brievenbus haalde. Mijn buurvrouw (op 1,5m afstand) had er ook een gekregen en zei spontaan: “Chance dat we die hebben. Dat is een echte leider.” Ik knikte, maar bedacht: waaróm vinden we hem eigenlijk zo sterk dezer dagen? Waarom vinden we hém een leider?

Is het zijn charisma? Charisma is niet direct het eerste waar ik aan denk als ik deze wat moe ogende man zie in alweer datzelfde truitje, al verandert het wel eens van kleur. Heeft hij misschien aangeboren leiderschapskwaliteiten? Die kwaliteiten waren een aantal jaar geleden dan toch ver weg, toen hij onder vuur lag voor sommige van zijn uitspraken. Of is hij zo authentiek? Premier Sofie Wilmés lijkt me ook wel ‘trouw aan zichzelf’, maar dat lijkt toch niet even goed te werken.

Impliciet leiderschap

Wat zegt de wetenschap? We vinden Marc Van Ranst een leider, omdat hij beantwoordt aan het impliciete beeld dat velen van ons vandaag hebben, over hoe een leider moet zijn (Implicit Leadership Theory; Eden & Leviathan, 2005). Een leider vandaag moet blijkbaar helder zijn. Marc legt de dingen uit zodat zijn 11-jarige zoon ze ook verstaat. Een leider vandaag moet geloofwaardig zijn. Marc blijft dicht bij zijn expertise, en zegt het wanneer hij het niet weet. Een leider vandaag moet eerlijk zijn. Marc geeft toe wanneer hij achteraf gezien een fout maakte, zoals bijvoorbeeld bij de (te snelle) sluiting van de scholen. En een leider vandaag moet zichzelf niet te serieus nemen. Marc lacht zelf met zijn truitjes-keuze.Wanneer Marc invloed tracht uit te oefenen en ons bijvoorbeeld vraagt om afstand te bewaren, doen wij dat. Of anders gezegd: Wanneer Marc leiderschap claimt, kennen wij het hem toe. Waarom? Omdat hij dié kenmerken toont, die wij vandaag - impliciet en onbewust - associëren met een ‘een echte leider’.

Perspectieven

En die inzichten bieden perspectieven. Voor leidinggevenden, die in deze tijden van telethuiswerk en social distancing zo goed mogelijk hun teamleden proberen aan te sturen.

• Neem wat tijd om je boodschappen voor te bereiden. Stuur liever één heldere mail om 16u, dan een videocall om 14u, een extra verduidelijkend mailtje om 15.00, een rechtzetting via telefoon om 15.30 en tenslotte een samenvatting van hoe het nu eigenlijk zit om 16u.
• Weet je het ook niet? Zég het. Je teamleden kijken naar jou voor antwoorden en duidelijkheid, maar je mag hen best af en toe teleur stellen en toegeven dat je het ook niet weet. Het zijn verwarrende tijden voor iedereen.
• Durf eerder genomen afspraken bij te stellen. Die dagelijkse check-in met het team leek enkele weken geleden een goed idee, maar ondertussen is wekelijks misschien meer dan voldoende.
• Neem jezelf niet te serieus. Het is niet erg als je jongste al zingend je kamer binnenkomt wanneer jij net de cijfers presenteert. Of dat je teamleden sneller met digitale communicatie omgaan dan jijzelf.

Dit impliciete beeld van een goede leider zou een geschikt model zijn voor een nieuwe generatie politici. Als wij met zijn allen dié mensen blijven volgen die

• helder zijn,
• toegeven dat ze het af en toe ook niet weten,
• fouten erkennen en
• zichzelf kunnen relativeren,

dan zou dit wel eens een nieuw politiek tijdperk kunnen inluiden.

Dr. Kathleen Vangronsvelt - Enabling Human Impact - Antwerp Management School

Referentie: Eden, D., & Leviatan, U. 2005. From implicit personality theory to implicit leadership theory: A side-trip on the way to implicit organization theory. In B. Schyns, & J. R. Meindl (Eds.), The leadership horizon series: Implicit leadership theories—Essays and explorations: 3–14. Greenwich, CT: Information Age.