Sonja Pianalto Sonja Pianalto, Hr-directeur AB InBev België
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Frank Toussaint

“We geloven sterk in diversiteit van denken”

1 april 2022
Sommigen zien hr als een black box. Ze denken dat we gewoon maar medewerkers van links naar rechts verschuiven, terwijl er een hele strategie achterzit
Diversiteit en inclusie zit sinds enkele jaren verweven in de bedrijfscultuur van AB InBev. Daarbij streeft de brouwerij naar diversiteit van denken en beoordeelt niet op basis van uiterlijk, achtergrond of religie. Hr-directeur Sonja Pianalto maakt de hr-inspanningen ook meetbaar. “Hr is heel datagedreven om vooroordelen tegen te gaan. Dat had ik niet verwacht toen ik drie jaar geleden op deze stoel kwam zitten.”

Diversiteit en inclusie zit sinds enkele jaren verweven in de bedrijfscultuur van AB InBev. Daarbij streeft de brouwerij naar diversiteit van denken, niet zozeer diversiteit in hoe mensen eruitzien. Hr-directeur Sonja Pianalto maakt de hr-inspanningen ook meetbaar. “Hr is heel datagedreven. Dat had ik niet verwacht toen ik drie jaar geleden op deze stoel kwam zitten.”

U ging achttien jaar geleden aan de slag bij het toenmalige Interbrew. Waarom koos u destijds voor het bedrijf?
Sonja Pianalto:
“De producten en het imago van Interbrew trokken me aan. Het bedrijf was en is nog altijd een icoon in België. Tijdens mijn sollicitatie merkte ik dat ik veel kansen zou krijgen en niet afgeremd zou worden door hiërarchie. Iedereen heeft hier een stem en mag die laten horen. Dat trok mij aan, want eigenaarschap zit in mijn DNA. De voorbije jaren heeft het bedrijf verschillende evoluties gekend, het staat niet stil. Dat houdt mij ook vandaag nog altijd hier. Ik vind het belangrijk dat een bedrijf zich blijft heruitvinden. Sinds enkele jaren zijn in onze tien principes diversiteit en inclusie erbij gekomen. We willen in die transformatie ook een voorbeeldrol zijn voor andere bedrijven. Elk departement vult dat voor zichzelf in. We deden dat eind vorig jaar met het uitwerken van een ouderschapsbeleid in de hoop ook andere bedrijven te stimuleren om ruimer te kijken. Je moet gewoon springen om oplossingen te vinden voor het gemeenschappelijke doel.”

U was eerst financieel directeur, daarna hr-manager. Waar zitten de grootste verschillen? Wat vindt u boeiend aan beide rollen?
Sonja Pianalto:
“In finance is er veel meer routine. Je krijgt altijd te maken met afsluitingen en budgetten. Dat is voorspelbaarder, ook al kan onder andere mooi of slecht weer invloed hebben op de resultaten. Hr gaat veel meer over inspelen op de trends, op de noden van de medewerkers, op het nu. Je bent constant in dialoog met de operationele afdelingen en sociale partners om de vinger aan de pols te houden. Je werkt altijd toekomstgericht. Tegelijk merk ik dat beide departementen datagedreven zijn. In hr hebben we de stap gezet om beslissingen zo veel mogelijk te onderbouwen en bepaalde zaken meetbaar te maken, zodat we groei zien in de elementen die voor ons bedrijf belangrijk zijn, zoals diversiteit en inclusie, leiderschapsvaardigheden, enzovoort. Ik had dat niet verwacht toen ik drie jaar geleden hr-directeur werd.”

Wat is de strategie van AB InBev? Hoe draagt hr bij tot die doelstellingen?
Sonja Pianalto:
“We hebben onlangs onze nieuwe bedrijfsmissie verduidelijkt: Dreaming Big to create a Future with more Cheers. Onze medewerkers maken het bedrijf en realiseren onze dromen. Het is de rol van hr om de toekomst van het bedrijf te vrijwaren. Daarom zorgt hr ervoor om de beste talenten te blijven aantrekken en behouden, hen een uitdagende omgeving aanbieden en rekening te houden met de fysieke werkplek, de emotionele werkplek, digitaal werken en de doelgerichte werkplek. Die vier pijlers zijn belangrijk voor onze medewerkers. Daar zijn we constant mee bezig zodat medewerkers het beste van zichzelf blijven geven.”

Artificiële intelligentie

Wat zijn de prioriteiten van de hr-afdeling?
Sonja Pianalto: “
Veiligheid blijft onze eerste prioriteit en dat is verschillend van job tot job. Bij de bedienden en kaderleden gaat het vooral over de mentale gezondheid. Daarnaast willen ze onze talentenpool verder uitbouwen en behouden. Dat doen we via traineeships en partnerships met onder meer Seat At The Table, Be Faced en Le talent du quartier in Frankrijk om diverse talenten aan te trekken. We geloven sterk in diversiteit van denken - om zo nog creatiever en innovatiever uit de hoek te komen - niet zozeer in diversiteit hoe mensen eruitzien of waar ze voor staan. Wij geven ondersteuning door opleidingsprogramma’s als Women in leadership. Vandaag zie je veel vragen daarrond van medewerkers. Wat is jullie visie rond diversiteit? Wat is de ESG-agenda van het bedrijf?

Daarnaast monitoren we de employee life cycle, de reis die een werknemer doormaakt in het bedrijf. We pakken de pijnpunten aan en bouwen daar een plan rond. Maar ook het digitale aspect is een van onze prioriteiten. We willen mee evolueren met de trends. Daar hebben we een grote evolutie gemaakt. Covid-19 heeft dat alleen maar versneld. In ons rekruteringsproces gebruiken we bijvoorbeeld artificiële intelligentie. Gender decoder tools maken de jobomschrijving niet te vrouwelijk en niet te mannelijk, maar neutraal en uitdagend genoeg zonder de employee value proposition te ondermijnen. Maar ook in ons evaluatieproces gebruiken we data om een zo onbevooroordeeld mogelijk beeld te hebben. We werken met veel medewerkers, waarbij iedereen andere ambities en aspiraties heeft. Onze zoekmachine gaat na het ingeven van enkele woorden na of iemand bijvoorbeeld interesse heeft om op de hr-afdeling te werken. Ik krijg dan een lijst van iedereen die ooit interesse heeft getoond in hr. We werken datagedreven zonder mensen uit te sluiten die misschien verderaf staan van je directe verantwoordelijkheid.”

Welke impact had corona op jullie activiteiten?
Sonja Pianalto: “Die was vrij groot. Een groot deel van onze activiteiten speelt zich af in de horeca. De lockdowns hadden zware gevolgen. Onze prioriteiten waren altijd duidelijk. In de eerste plaats wilden we de veiligheid van onze medewerkers garanderen, gevolgd door de continuïteit van onze operationele activiteiten. Ten slotte wilden we ook de financiële impact opvangen. In de organisatie zag je twee groepen ontstaan: mensen van de productie die in moeilijke omstandigheden bleven doorwerken en teams die technisch werkloos werden. Dat kwam als een donderslag bij heldere hemel. Op dat moment kun je als werkgever laten zien waarvoor je staat en wie je bent. Voor de plotse omschakeling van fysiek naar digitaal hebben we medewerkers met allerhande trainingsessies en bewustzijnscursussen ondersteund. Voor de andere groep beslisten we om ze gedurende de periode van technische werkloosheid hun salaris volledig te garanderen. We deden die bijpassing vanuit ons diversiteit en inclusie-agenda. Hoe houden we de werkplaats betrokken en motiverend, zodat we onze werknemers niet verliezen?”

Hoe zorgt u ervoor dat de bedrijfscultuur in alle afdelingen en in alle vestigingen gedragen wordt?
Sonja Pianalto: “
Het uitdragen van de bedrijfscultuur zit in ons management en ons leiderschap, dat doet hr niet. We rekruteren wel volgens die cultuur, principes en leiderschapsvaardigheden. Ook daarbij laten we artificiële intelligentie ons ondersteunen. Regelmatig checken we of de cultuur de tand des tijds doorstaat, of we nog relevant zijn.”

Vereenvoudiging systemen

Hoe verhogen jullie de employee experience?
Sonja Pianalto: “
Daar zijn we al een tijd mee bezig. We hebben de kritische momenten in kaart gebracht om te zien hoe die verlopen voor een medewerker en maken die meetbaar met scores. Hoe was de onboarding bijvoorbeeld? We bekijken het nu ook omgekeerd: waarom heeft een bepaalde medewerker niet voor ons gekozen? Op die manier komen de pijnpunten naar boven. Ons tevredenheidsonderzoek houden we niet meer jaarlijks, maar ieder kwartaal omdat we die feedback loops korter willen hebben om ons vaker te toetsen en te zien of we met de juiste zaken bezig. Zo hoorden we bijvoorbeeld dat het digitale aspect beter kan. Daarom hebben we de systemen vereenvoudigd. Als consument hebben medewerkers een vlotte ervaring met Bol en Zalando. Op het werk is dat niet altijd het geval. We hebben daarom tien verschillende systemen teruggebracht tot één platform. We hebben nu één dashboard voor onder meer talentmanagement en leren. Dat silodenken proberen we er echt uit te halen.”

Diversiteit en inclusie zijn belangrijk thema’s voor het bedrijf. Wat zijn de aandachtspunten?
Sonja Pianalto: “
Diversiteit en inclusie moeten echt ingebed zijn in de bedrijfscultuur, ongeacht het departement. Bij iedere actie onderzoeken we of we iedereen op de juiste manier bereiken. We zijn in 2016 klein begonnen met één KPI: man/vrouw. Dat is stelselmatig uitgebreid, onder meer door onze fusie met SABMiller. We hebben veel van hun geleerd omdat D&I daar al meer geïntegreerd was. Wat we vooral doen, is luisteren naar wat medewerkers belangrijk vinden op de werkplek. In de tevredenheidsenquêtes vragen we er expliciet naar om te zien waar we tekortschieten. De thema’s die onderaan de rangschikking bengelen, pakken we aan om de kloof te overbruggen. Een van de acties was een training rond inclusief leiderschap en psychologische veiligheid, eerst voor ons topmanagement, daarna voor het middle management. Uit de resultaten kwam duidelijk naar voor dat leidinggevenden nog inclusiever konden zijn. Zelfbewustzijn is de belangrijkste leiderschapsvaardigheid om een inclusieve werkplek te creëren. Maar het is een continu proces. Het is belangrijk om te blijven luisteren en het niet alleen over de successen te hebben, maar ook over de mislukkingen.”

Jullie breidden het moederschapsverlof uit tot 26 weken, 11 weken meer dan wettelijk verplicht is in België. Hoe gaan de leidinggevenden ermee om dat ze iemand langer in het team moeten missen?
Sonja Pianalto
: “Heel wat medewerkers zijn de voorbije maanden op dit aanbod ingegaan. We hebben dit gedaan om een diversere en inclusievere werkplek te creëren. Tegelijk hoopten we ook andere bedrijven te inspireren. Daarin zijn we ook geslaagd. We krijgen regelmatig uitnodigingen van andere ondernemingen om onze visie te horen. Sommige leidinggevenden gaf het inderdaad een ongemakkelijk gevoel. Daarom hebben we luister- en feedbacksessies gehouden, zowel met leidinggevenden als medewerkers voor, tijdens en na hun terugkeer. We wilden de twee kanten van het verhaal horen. Om in alle transparantie een goed gesprek te voeren hebben we een toolkit met een checklist zodat iedereen weet waar die staat.

Op het vlak van lege posities invullen, maakten we ook een plan. Kan de leidinggevende een oplossing vinden binnen het team of moet hij ruimer kijken binnen de organisatie? Intern zijn er misschien wel medewerkers die eens willen proeven van een andere afdeling voor ze echt de sprong maken naar iets anders? Hoe gaan we creatief om met de markt en wat de medewerkers willen doen? Ik merk aan de jonge generatie dat ze heel snel nieuwe zaken willen leren en daar kun je op inspelen. Ik waarschuw hen wel altijd vooraf dat de ervaring ook pittig zal zijn. Ik ben daar eerlijk in. Of moet de leidinggevende toch eerder de freelancemarkt opgaan? Leent het departement zich daar wel voor? Ik denk in mogelijkheden. Mijn glas is altijd halfvol.”

Hr is geen black box

Wat is typisch aan uw hr-beleid?
Sonja Pianalto
: “Ik ben econome van opleiding, dus ik ben heel datagedreven. Door mijn ervaring in finance weet ik dat we allemaal betaald worden door het bier dat we verkopen. Mijn prioriteit is businesscontinuïteit. De voorbije drie jaar hebben we ook alles meetbaar proberen te maken zodat de operationele afdelingen ook zien wat de impact is van onze inspanningen. Soms zien ze hr als een black box en denken ze dat we gewoon maar medewerkers van links naar rechts verschuiven, terwijl daar een hele strategie achterzit. We leggen een pijpleiding aan van vaardigheden die het bedrijf in de toekomst nodig heeft. Ik durf de business wel eens te provoceren: “Hebben wij die vaardigheden zelf wel nodig? Moeten we dat als een asset op onze balans hebben? Of kopen we ze gewoon op het moment dat we het nodig hebben? Die financiële overwegingen zijn, naast mijn employee centric-beleid, typisch aan mijn hr-beleid.”

Wat wil u nog gerealiseerd zien als hr-manager?
Sonja Pianalto
: “Tijdens een webinar kwam iemand over huishoudelijk geweld spreken. Voor mij was dat een eye opener, dat thema stond niet op mijn radar. Toen ik hoorde hoe vaak huiselijk geweld voorkomt, dan is het een illusie te denken dat het niet bij onze werknemers gebeurt. Als bedrijf steunen we een emotioneel en fysiek veilige werkplek, we doen er alles aan om dat op te vangen. Maar het is een moeilijk bespreekbaar thema, zowel extern als intern. Toch willen we iets doen rond geweld, zeker als je ziet wat er bijvoorbeeld in de uitgaansbuurt in Gent gebeurde. Als bedrijf willen we dat er iets verandert, want het bevindt zich in ons domein. Daarom startten we een initiatief om de café-eigenaars duidelijk te maken hoe ze kunnen ingrijpen. We nodigen hen uit in Leuven om hen bewust te maken van de signalen. Die kleine initiatieven hebben niks met hr te maken, maar wel met respect. Inclusie is respectvol omgaan met de waarde van mensen, of dat nu binnen het bedrijf is of erbuiten.”

Wat doet u in uw vrije tijd?
Sonja Pianalto
: “Ik engageer mij in verenigingen om mijn kennis te delen. Dat is het ondernemerschap in mij. Als ik kan meehelpen aan een positief doel, dan doe ik dat ook. Ik zat ook altijd in de ouderraden van de school van mijn kinderen. Als bezige bij heb ik de natuur nodig om te deconnecteren. Van zodra ik de kans krijg, vind je me buiten in de natuur. Daarom woon ik net buiten de stad waar ik mijn eigen groenten kweek. Ik lees nu ook een boek over jaarringen tellen. Dat geeft een andere dimensie aan mijn wandelingen. Het is boeiend hoeveel de natuur je kan vertellen over geschiedenis.”