'Terug naar ons DNA'

Ik worstel wel eens met het vraagstuk: wat betekent doorgroeien in een organisatie als imec?

De hr-afdeling van het Leuvense onderzoekscentrum imec staat voor heel wat uitdagingen, zoals duurzaamheid, inclusie en talentschaarste. “We binden de medewerkers aan ons door hen boeiende inhoudelijke projecten te geven. Maar we merken dat vanuit de industrie steeds meer op extrinsieke zaken wordt gefocust zoals titulatuur. Daar moeten we behoedzaam mee omgaan”, zegt hr-directeur Lisbeth Decneut.

Imec ontstond in 1984 als onafhankelijk onderzoekscentrum voor micro- en later nano-elektronica, als spin-off van de KU Leuven. “Imec is uniek, want we hebben geen commercieel product”, zegt Lisbeth Decneut. “Onze strategie bestaat erin om alle R&D rond chiptechnologie te bundelen. Bij imec vind je een combinatie van wat we wel eens de ’bollebozen’ noemen en technisch-operationele profielen die het onderzoek ondersteunen. We vinden voortdurend nieuwe zaken uit. Ook in de technische en ondersteunende rollen willen we innovatief zijn. Innovatie zit bij ons dus niet in een aparte afdeling, maar is aanwezig doorheen de hele organisatie.”

Imec is de voorbije veertig jaar gegroeid. Welke uitdaging brengt dat met zich mee voor hr?
Lisbeth Decneut: “Heb je het over groei, dan kom je meteen bij het onderwerp van talentschaarste. Met z’n allen willen we mensen vinden, in bijna alle sectoren. Er moet stilaan een mirakel gebeuren om de noden aan talent nog te blijven invullen. Bij imec zetten we in op wat we workforce development noemen. Dat omvat zowel het vergroten van de groep studenten in STEM-richtingen als het opleiden van medewerkers zonder specifieke achtergrond voor functies in de cleanroom via de ‘imec school’, en het bijdragen tot nieuwe opleidingen op niveau van bachelors en masters. Tot slot werken we voor individueel talent met een rode loper-aanpak. Voor zeldzame internationale profielen hebben we een programma dat ondersteuning voorziet op maat van hen en hun eventueel gezin.”

Hoe houden jullie de werknemers bij jullie?
Lisbeth Decneut: ““Imec kent gelukkig relatief weinig verloop, al is het de laatste jaren toegenomen van eerder vijf naar tien procent. Voor onze medewerkers staan de inhoudelijke projecten centraal. Al zien we daar gaandeweg meer druk op komen dan in het verleden. Waar we initieel in onze R&D nog ruimte konden laten voor werk dat dichter aanleunde bij wat wel eens Blue Sky Research genoemd werd (wetenschappelijk onderzoek in domeinen waar directe voordelen en doelen vaag of onduidelijk zijn, red.), is de balans gaandeweg gaan doorwegen naar projecten met een duidelijk doel en binnen een duidelijke opdracht.

Vanuit het oogpunt van hr willen we mee de balans bewaken tussen vrijheid van onderzoek en opbrengst. En zo komen we bij de rol van managers terecht. Managen in een R&D-context vraagt een specifieke aanpak, waarbij het vooral belangrijk is om een helder kader te geven waarbinnen er ruimte is voor eigen invulling. Dit jaar hebben we een task force opgericht rond “creating clarity” om daar actief op in te zetten. “De directie stelt doelstellingen scherp en vertaalt die naar de teams.

Enkele goed gekozen KPI’s worden daarbij gebruikt om richting te geven, zonder te veel in detail te gaan. Die KPI’s gaan ook over cultuur. Zo hebben we binnen onze ambities inzake diversiteit en inclusie een KPI om het aantal vrouwen in ons leiderschapsteam te verhogen. Imec telt vandaag twintig procent vrouwelijke leiders, tegen 2025 willen we dat optrekken naar vijfentwintig procent. We ervaren dat die KPI duidelijkheid en focus brengt, en ons toelaat concreet te praten over wat dit betekent op procesniveau.”

INHOUDELIJKE GROEI
Een van de manieren om werknemers te behouden, is via doorgroeimogelijkheden. Hoe pakken jullie dat aan?
Lisbeth Decneut: “Imec heeft een sterk gemotiveerde en gedreven workforce. We bieden hun projecten aan die inhoudelijk uiterst uitdagend zijn. Maar zoals ik daarnet vertelde, is de evolutie naar klantgedreven projecten met kortere deadlines daarin niet onbelangrijk. De afgelopen jaren zien we ook meer vragen over hoe medewerkers kunnen doorgroeien. Dit staat natuurlijk niet los van de bedrijven rondom ons, waar het belang van titels en zichtbare loopbaanstappen soms vrij groot is. Daardoor krijgen wij ook meer vragen dan vroeger rond promoties, titulatuur en zichtbare stappen in de loopbaan.

Ik worstel dan wel eens met het vraagstuk: wat betekent doorgroeien in een organisatie als imec, hoe snel moet dat gebeuren en wat betekenen de - vaak ronkende - functietitels uit de bedrijfswereld bij ons? Wij werken met een systeem van brede banden, zowel op het vlak van salaris als loopbaan. Daar blijf ik achter staan, maar vragen om tussenliggende niveaus te definiëren of om sneller bepaalde promoties te maken, zijn wel aanwezig. Door onze snelle groei met honderden medewerkers per jaar moeten we inspelen op verwachtingen die kandidaten vanuit de bedrijfswereld meebrengen.

Intrinsiek ben ik ervan overtuigd dat onze medewerkers nog altijd hetzelfde DNA hebben en voor die inhoud gaan. Ze willen die paper in Nature, die ene conferentie bijwonen of voor een doorbraak zorgen. Dat is iets waar imec moet blijven voor kiezen. We moeten investeren in inhoudelijke groei en ontwikkeling, in blijven leren. Dat geldt overigens voor iedereen, zowel de operator als de management assistent, boekhouder of ingenieur. Ik laat medewerkers graag de vraag stellen “Heb ik ‘denktijd’ gekregen? Heb ik geleerd?” Als dat niet zo is, dan wil ik daar prioriteit aan geven. En zo komen we weer dichter bij ons DNA.”

Welke rol speelt hr in de strategie van imec?
Lisbeth Decneut: “Het succes van imec is gebaseerd op drie pijlers. Een eerste is het talent. Imec heeft een team van meer dan vijfduizend knappe koppen uit meer dan vijfennegentig landen. Talent is de specialisatie van hr. In die zin is het niet overdreven om te zeggen dat hr imec mee grootgemaakt heeft, net zoals de ingenieurs dat de voorbije veertig jaar gedaan hebben. Een tweede pijler is de infrastructuur. Imec heeft cleanrooms voor onderzoek naar computerchips die twee generaties voorlopen op de huidige standaard. Een laatste pijler is het ecosysteem van meer dan zeshonderd globale partners uit de academische en de bedrijfswereld.”

Hoe heeft u die hr-afdeling uitgebouwd?
Lisbeth Decneut: “Ik was de 375e medewerker, nu telt imec ruim 5.500 medewerkers. Toen ik hier startte, deed iemand de payroll, een tweede persoon de personeelsadministratie en was er een recruiter. Het eerste wat we geprofessionaliseerd hebben, was de rekrutering. Dat noemen we nu talent acquisition. We vulden niet alleen de vacatures in voor de managers, maar keken ook wat nodig was om de teams te doen draaien. Het was een soort businesspartnership avant la lettre. Een belangrijke pijler die we uitgebouwd hebben, is onze compensation & benefits-strategie. Imec heeft als R&D-organisatie geen aandeelhouders en dus ook geen aandelen of andere langetermijnincentives. Onze comp&ben-strategie is gericht op wat het verschil maakt voor specifieke doelgroepen. Wat brengt iemand naar imec en hoe spelen we daarop in?

In die zin zijn we ook al langer aan de slag rond het samenstellen van individuele pakketten. Sinds 2007 hebben we ons geconcentreerd op het service delivery model. We hebben onze organisatie ook verder uitgebouwd rond end-to-endteams die vanuit de employee experience werken. Een belangrijke rol is weggelegd voor digitalisering. Die ondersteunt het transactionele, maar ook de medewerkerservaring, van bij de eerste kennismaking als kandidaat tot de eventuele exit.”

Wat zijn uw prioriteiten als hr-manager?
Lisbeth Decneut: “Het goed organiseren van werk is momenteel een prioriteit. De basics zijn belangrijk in een sterk groeiende organisatie als de onze. De rol van de manager en hr in duo is hierbij cruciaal. We helpen de managers om de imec-cultuur te begrijpen en daarin hun rol op te nemen. Dat kan soms gaan over het integreren van concepten als growing mindset en psychologische veiligheid, maar ook over het vermijden van praktijken als micromanagement. We hebben de uitdaging om onze organisatie uit te bouwen op een manier die past bij de maatschappelijke uitdagingen en bij wat een internationale medewerkerspopulatie verwacht.

Ook internationaal moeten we het werk kunnen blijven organiseren op een efficiënte, heldere en gezonde manier. We baseren ons daarbij op expertise en evidencebased modellen, maar we moeten er wel voor zorgen dat we de uitdagingen van managers blijven begrijpen en hun taal blijven spreken. Op organisatieniveau is het belangrijk om beslagen te zijn in verandermanagement. We zien dat op dat vlak de rol van hr erg gewaardeerd wordt.”

Imec heeft inderdaad een diverse medewerkerspopulatie. Was dat al van in het begin een aandachtspunt?
Lisbeth Decneut: “Toch wel. Imec werkt met vijfennegentig nationaliteiten onder één dak. Als je daar op een goede manier mee omgaat, ontstaat er een soort microkosmos waar inclusie dagelijks aanwezig is. Mensen komen naar het werk op de manier waarop ze zich het best voelen. Of dat nu met een hoofddoek, korte broek of kousen in sandalen is. Die diversiteit weerspiegelt zich ook in de catering. Als de operatoren een barbecue organiseren, zal er geen varkensvlees zijn. Niet omdat hr dat zegt, maar omdat de medewerkers het gewoon zijn om met elkaar rekening te houden.

Er ontstaan wel eens moeilijkere vraagstukken, maar de voedingsbodem voor inclusie is er wel. Voor bedrijven die nu een inhaalbeweging moeten maken, is het moeilijker dan wanneer je het hebt laten groeien als een evidentie. Zaken die we jarenlang impliciet deden, maken we nu explicieter.”

MOBILITEITSPLAN
Duurzaamheid is ook een belangrijk thema. In welke domeinen werken jullie daaraan?Lisbeth Decneut: “Een belangrijke hefboom voor duurzaamheid, die bij hr ligt, is in de eerste plaats het woon-werkverkeer. Ons mobiliteitsplan is een mooi voorbeeld van innovatie. We kopiëren niet iets dat al bestaat, maar zoeken uit wat op maat van deze organisatie echt succesvol kan zijn en werken met de middelen die we hebben. Veertig procent van onze medewerkers verplaatst zich doorheen het jaar met de fiets. Door ons beleid zet een vijfde van de medewerkers die recht heeft op een bedrijfswagen die aan de kant om op een duurzamere manier te pendelen. Het merendeel daarvan wordt vervangen door de fiets, een ander deel kiest voor openbaar vervoer.

Wie de auto niet neemt, krijgt een brutovergoeding, maar die is lager dan het wagenbudget omdat het voor imec kostenneutraal moet zijn. De medewerkers offeren daar wel degelijk iets voor op. We stappen nu ook over op het mobiliteitsbudget. Hiermee willen we het percentage van medewerkers die niet voor de auto kiezen of een kleinere, groenere wagen willen, nog laten groeien. Voor de grote groep die geen recht heeft op een salariswagen introduceerden we de salarisfiets. Zij moeten amper nog loon inruilen om een fiets te leasen. Vaak gaat het om bakfietsen waarmee de medewerkers de kinderen wegbrengen, ophalen of naar een hobby voeren, of elektrisch ondersteunde fietsen om langere afstanden te overbruggen. Daar willen we het verschil maken. Op het vlak van het openbaar vervoer zorgen we voor het voor- en natraject door de NMBS-parking terug te betalen en de blue bikes – nu nog mechanisch, binnenkort ook elektrisch - mee op te nemen.”

Jullie hebben ook stappen gezet op het vlak van catering.
Lisbeth Decneut: “We werkten onder meer rond afval, gerecycleerde verpakkingen, gezonde tussendoortjes in de verkoopmachines of fruit op de werkvloer. De moeilijkheid is dat hier veel duurzaamheidsdoelstellingen samenkomen. In de toekomst willen we beter bekijken waarop we eerst de focus leggen – daar waar we het meeste impact kunnen genereren, bijvoorbeeld in de hoeveelheid plantaardige versus dierlijke eiwitten.”

Voor imec gaat duurzaamheid verder dan alleen woon-werkverkeer of catering.
Lisbeth Decneut: ““Duurzaamheid gaat ook over onze impact binnen de chipsector, met nóg belangrijkere duurzaamheidsaspecten, maar waar de hefboom niet binnen hr ligt. Die verdieping van onze ambities speelt al enkele jaren, maar wordt nu versneld. We zien binnen de sector al veel bereidheid om te investeren in werkelijk duurzamere technologie, bijvoorbeeld energiezuinigere chips. Tot slot vermeld ik graag onze strategie inzake smart workplace, waarbij we overgestapt zijn naar activity based working. Die heeft ons toegelaten om onze campus efficiënter in te zetten en te vermijden dat we uitbreiden met gebouwen die niet optimaal gebruikt worden.”