Van jobrotatie tot duurzame leercultuur

Blijven leren en continu ontwikkelen, zit in de genen van de Colruyt Group’

De coronacrisis is voor de Colruyt Group een onverwachte en ongeziene stresstest. Gelukkig zit er veel wendbaarheid en veerkracht in de organisatie. “Hr blijft uitgaan van de eigen kracht, maar deze periode leert ons dat we nieuwsgierig en veranderbereid moeten blijven”, vertelt directeur Mens & Organisatie Liesbeth Sabbe.

Colruyt Group telt maar liefst dertigduizend personeelsleden. De groep herbergt naast de traditionele voedingswinkels Colruyt, Spar en OKay ook merken zoals DreamLand, Solucious, DATS24 en Bio-Planet. Nieuwe spelers vinden er ook onderdak. Denk aan Fiets!, online apotheek Newpharma tot zelfs groene energieproducent Eoly. Dat levert een rijke diversiteit aan medewerkers op. In volle coronastorm toonden zij een grote onderlinge behulpzaamheid.

Medewerkers uit andere entiteiten van de groep sprongen bij in de voedingswinkels. Is delen van talent een blijver?
Liesbeth Sabbe: “De stormloop op onze voedingswinkels bij de aankondiging van de lockdown was niet gepland op het vlak van medewerkerscapaciteit. Op dat moment piekte ook het absenteïsmepercentage. Het was prioritair dat onze productie-, bevoorradings- en verkoopketen overeind bleef. We hebben toen een oproep gedaan naar interne medewerkers om ons te helpen.

Een duizendtal personeelsleden uit andere entiteiten gingen daarop in. Sommigen deden dat voltijds, anderen een paar dagen per week of op zaterdag. We klopten ook aan bij onze gekende jobstudenten. Via de externe partner Randstad schakelden we uitzendkrachten in. Andere bedrijven die noodgedwongen de deuren sloten, boden aan om hun tijdelijk werkloze medewerkers in te schakelen, bijvoorbeeld Decathlon.

Het is een succesverhaal waarin we snel hebben geschakeld, zeker op het vlak van personeelsselectie. Vanuit efficiëntie-oogpunt verkies ik om samen te werken met een paar grote groepen zoals Decathlon in plaats van met honderden individuen. Helaas ontbreekt in België voorlopig het wettelijke kader om structureel medewerkers van andere organisaties in te schakelen. We hebben een pragmatische oplossing gevonden via onze interimpartner.”

Hoe beheren jullie de coronacrisis in de bestuurskamers?
Liesbeth Sabbe: “We hebben een kerngroep die dagelijks overlegt. Voortdurend hakken we knopen door. Het is belangrijk om die beslissingen zo goed mogelijk te communiceren, zowel intern naar de dertigduizend medewerkers als naar de externe stakeholders. Zo behouden we het vertrouwen in elkaar. Cruciaal zijn voor ons de gezondheid en de veiligheid van onze medewerkers en de continuïteit van de voedselvoorziening voor alle klanten.

Deze crisis legt de sterke samenwerking tussen onze diensten bloot, bijvoorbeeld tussen businessdirecteurs en welzijnsadviseurs. Maar ook tussen de verschillende spelers in de groep. Alle medewerkers staan op dezelfde payroll, dat helpt uiteraard ook. We maakten afspraken met de sociale partners om in deze noodsituatie snel te handelen. ”

Hoe breng je zo’n gemeenschap van dertigduizend medewerkers een groepsgevoel bij?Liesbeth Sabbe: “Dat doen we door beslissingen te nemen die rekening houden met de enorme diversiteit in de groep. Er werken hier niet alleen verkopers en logistieke medewerkers, ook medewerkers in de vleeswarenproductie, marketeers, ingenieurs en zelfs 1.500 IT’ers. Zij vormen bij wijze van spreken een kmo binnen het bedrijf.

Toch meten we de communityvorming niet op zich. Ik geloof dat identificatie met je werkgever een persoonlijke oefening is. Daar grijpen we niet in. Maar ik ben enorm verheugd door de spontane solidaire hulp tijdens de crisis en door de interventies van onze medewerkers op sociale media. Zij nemen op die platformen echt een duidelijke positie in. Dat wijst op een sterke betrokkenheid.

Daarnaast motiveren we onze medewerkers om intern te solliciteren binnen de groep. Zo ontdekken ze de andere entiteiten. Gemiddeld tien procent van hen verandert jaarlijks intern van job.

U bent zelf een levendig voorbeeld van die interne mobiliteit.
Liesbeth Sabbe: “Dat klopt. Ik startte in 1997 bij Colruyt Group als analist-programmeur. Later nam ik leidinggevende functies op bij de proces- en systeemanalyse. Nu zit ik bijna vijf jaar bij Mens & Organisatie. De interne jobrotatie zorgt ervoor dat we een echte groep vormen. Mensen met verschillende achtergronden brengen andere inzichten mee. Een financeprofessional die vrijwillig verschuift naar een vleesverwerkende productie-eenheid: dat lijkt op het eerste gezicht niet evident, maar voor ons kan dat wel.

Je kunt hier als het ware tijdens je loopbaan in een tiental verschillende bedrijfsentiteiten werken en toch niet van werkgever veranderen. Dat interne carrièreperspectief schept veiligheid voor medewerkers. Blijven leren en continu ontwikkelen, zit in de genen van de Colruyt Group. Een nieuwe jobcontext is de grootste leerkans die je krijgt. Zo blijf je scherp en nieuwsgierig. Het maakt deel uit van ons duurzame personeelsbeleid.”

Hoe staan leidinggevenden tegenover die interne jobrotaties?
Liesbeth Sabbe: “Dat gaat vrij soepel. Nadat een kandidaat is gescreend en voorgesteld vanuit hr, kiest de leidinggevende namelijk zelf de nieuwe medewerker in het team. En leidinggevenden veranderen ook af en toe in hun loopbaan. Bij Colruyt Group is de leidinggevende tegelijk ook de eerste hr-verantwoordelijke. Dat is hier zo ingebakken. De teamleider hoeft niet absoluut de expert te zijn.

De relatie tussen medewerker en zijn verantwoordelijke is cruciaal. Daar zetten we stevig op in via interne vorming en ondersteuning. Kan de medewerker ten allen tijde zichzelf zijn? Dat is een belangrijk principe dat we willen respecteren.”

Colruyt doet het uitstekend in de Randstad Employer Brand Research. Hoe verklaart u dat?
Liesbeth Sabbe: “Kandidaten voelen zich aangetrokken door de balans tussen werk en privé, de werksfeer, duurzaamheid en werkzekerheid dankzij de interne loopbaankansen. We blijven groeien in de rangschikking omdat talrijke medewerkers spontaan en informeel de rol van ambassadeur opnemen in hun netwerk. En ook omdat ze arbeidsvreugde uitstralen in de winkel, wat de klanten opmerken.

Als werkgever profileren we ons vanuit Colruyt Group in plaats van via de diverse commerciële entiteiten. Met één sterk werkgeversmerk bereiken we gemakkelijker verschillende doelgroepen op de arbeidsmarkt. Dat is het resultaat van een nauwe samenwerking tussen hr en marketing.”

Telewerk was voor de coronacrisis nauwelijks mogelijk bij Colruyt Group, daarna noodgedwongen wel. Wat brengt de toekomst?
Liesbeth Sabbe: “Twee derde van onze medewerkers is actief in een functie die locatiegebonden is, zoals in een distributiecentrum of in een voedingswinkel. Momenteel (mei 2020, nvdr) werken zo’n 3.500 mensen thuis. Ik ben ontzettend trots op de collega’s die deze operatie op een korte tijd hebben georganiseerd. De laptops en de netwerkverbindingen functioneren goed. Of het een blijvende keuze is in de toekomst, moeten we nog overleggen en bepalen.

Op dit ogenblik ben ik wat bezorgd over medewerkers die continu thuiswerken. Zeker in combinatie met de opvang en het onderwijs van kinderen is het puzzelen. We zijn aandachtig en doen steekproeven bij medewerkers en leidinggevenden: hoe loopt het? Waar bots je tegenaan? We verzamelen ook praktische feedback over digitale tools, werkmiddelen en de manier van samenwerken op afstand. Van leidinggevenden verwachten we dat ze frequent contact hebben met de leden van hun team. Dat wordt geapprecieerd.”

Wat met de registratie van werktijd die gebruikelijk is in jullie organisatie?
Liesbeth Sabbe: “Dat doen we nu niet bij de telewerkers. Zij moeten in de eerste plaats een balans vinden om de combinatie van werken en kinderopvang te organiseren. De registratie van werktijd op kantoor vertrekt van het principe dat wanneer medewerkers thuiskomen, ze ook echt thuis mogen zijn, zonder nog te werken voor hun job. Je kunt thuis de mentale knop uitzetten. We moeten nu bekijken hoe we dat principe respecteren wanneer iemand toch aan telewerk doet.

Een van de redenen waarom nieuwkomers voor Colruyt Group kiezen, is het evenwicht tussen werk en privé. Je hoeft niet te presteren in de late avonduren noch op zon- en feestdagen. Er is een gezonde werkcultuur. Ook in deze covid-19-crisis willen we dat engagement naar hen nakomen. Mentaal de focus verschuiven tussen werk en privé door ’s morgens in te checken en ’s avonds tijdig uit: dat is een symboliek die we willen behouden.” ¶