William Janssens William Janssens
Tekst
Patrick Verhoest
Beeld
Wouter van vaerenbergh

Talentmobiliteit: naar een nieuwe rol voor de bankier

1 maart 2020
Banken zijn nog te veel concurrent van elkaar. Ze zouden beter samenwerken op diverse vlakken
Kenners voorspellen dat de banksector een technologische en volledig gedigitaliseerde sector wordt. Dat zal gevolgen hebben voor het profiel van de bankmedewerker. De banken werken samen met Febelfin maatregelen uit om medewerkers die niet meer mee kunnen of willen een oplossing aan te bieden. En toch beweert Jurgen Ingels dat de ‘grote lawine’ op het hr-domein nog moet komen voor de sector.  

Kenners voorspellen dat de banksector een technologische en volledig gedigitaliseerde sector wordt. Dat zal gevolgen hebben voor het profiel van de bankmedewerker. De banken werken samen met Febelfin maatregelen uit om medewerkers die niet meer mee kunnen of willen een oplossing aan te bieden. En toch beweert Jurgen Ingels dat de ‘grote lawine’ op het hr-domein nog moet komen voor de sector.  

We vroegen hoe de sector zich op die toekomst voorbereidt en wat de rol daarbij is van de hr-afdeling bij banken en verzekeraars. De antwoorden kwamen van Wien De Geyter, secretaris-generaal bij Febelfin, Liesbet Van Gorp, hr-verantwoordelijke Retail en Private Banking bij BNP Paribas Fortis en William Janssens, hr-verantwoordelijke voor de Business Partners bij Belfius.

Karel Van Eetvelt (ex-Febelfin) verklaarde onlangs dat de banksector een technologiesector wordt. Dat slaat vooral op de digitalisering van de bankwereld. Met welke uitdagingen vecht de sector?
Wien De Geyter: “In een uitdagende omgeving als de banksector, gaat het om veel meer dan digitalisering. Er is om te beginnen het lagerentebeleid van de ECB. Dat zorgt ervoor dat banken een deel van hun inkomstenstroom zien wegvallen. Het heeft een enorme impact en laat zich ook voelen op vlak van de werkgelegenheid. Anderzijds komt onze klant in aanraking met een aangepaste gebruiksvriendelijke dienstverlening en met digitale mogelijkheden zoals de app. Als banksector moeten we meegaan in dat soort nieuwe evoluties. De nodige investeringen dringen zich op om mee te stappen in de nieuwe stroom. Alleen zo kunnen we ten dienste blijven staan van de klant van morgen. In onze sector is enorm veel competitie en concurrentie. Er zitten veel spelers op een verzadigde markt. Tot slot zijn er de uitdagingen rond de reglementering. Vanuit Europa komen nieuwe zaken – denk aan PSD2 en MIFID – de verkoop van producten regelen.”

Er wordt wel eens gesteld dat de klant geen bank nodig heeft, maar apps. Klopt deze bewering?
Liesbet Van Gorp: “Ik ben ervan overtuigd dat de klant morgen nog een bank nodig heeft, al zal dit in een andere, meer hybride vorm zijn. Het wordt een combinatie van digitale basisproducten, die een soepele klantenervaring opleveren, en een menselijke factor als je naar advies overstapt. De digitale kaart trekken, sluit niet uit dat onze klant ons nog zal contacteren voor advies voor zijn woonkrediet. Dat is meer dan een product alleen. Het gaat hier over het financiële welzijn van onze klant op langere termijn. We moeten dus naar een hybride aanpak, waarin je vanuit een digitaal opgestart proces kan overstappen naar de menselijke adviseur. Dat kan het kantoor zijn of het callcenter. Daarna kan het proces eventueel gewoon digitaal verdergaan. We bouwen een ecosysteem rond onze producten. Zo kom je tot een maximale service.”

William Janssens: “We mogen ons niet meer vergelijken met de bank van vandaag. Google en Apple als bank komen er wellicht aan. Toch moeten we niet doemdenken. Het digitale hoeft niet noodzakelijk louter een bedreiging te zijn. Het brengt ons ook mogelijkheden die complementair zijn met de menselijke meerwaarde die onze medewerkers bieden. We hebben bij Belfius zwaar ingezet op het digitale. Alles is in een stroomversnelling gekomen. We zijn er klaar voor. En toch zien we morgen niet alles veranderen. We mogen ons alleen niet in slaap laten wiegen.”

Wie de sector goed kent, beweert wel eens dat er te veel banken zijn, die elkaar bovendien nog eens concurrentie aandoen.
Wien De Geyter: “De transformatie gebeurt pijlsnel. Mobiel bankieren groeit met 1,2 miljoen abonnementen per jaar. We hebben te veel kantoren, daar zal de afbouw nog een tijdje doorgaan. De recente aankondiging van het samengaan van Axa en Crelan kun je hierin kaderen. Banken zijn inderdaad nog te veel concurrent van elkaar in een competitieve markt. Ze kunnen op diverse vlakken beter samenwerken. Nu zien we niet zelden een bank als eerste een app voorstellen, waarna drie maand later de andere bank met hetzelfde komt. Samenwerking kan nochtans, zoals het al gebeurt bij Instant Payments – snel betalen – waar een toepassing werd uitgewerkt over de instellingen heen. Het zijn niet de andere banken, maar de technologiereuzen die op ons domein dreigen te komen.”

Onder de noemer “Talentmobiliteit” lanceerden Febelfin en haar leden een aantal formules om de interne en externe mobiliteit van haar werknemers te stimuleren. Hoe ver staat dat initiatief? 

Wien De Geyter: “We werken aan een levenslange job voor onze werknemers, al dan niet binnen de bank en de sector. We ontwikkelden vier formules, samen met de leden. Onder de noemer Talentmobiliteit doen we aan loopbaanbegeleiding en coaching, waarbij mensen naar een nieuwe job evolueren. Dat kan intern, maar ook extern. Bij de eerste twee formules werken we samen met Right Management, Rise Smart en SBS Skillbuilders. Het gaat over een begeleiding waarbij medewerkers zichzelf vrijwillig een spiegel voorhouden. We gaan na wat ze willen aanvangen met hun vaardigheden en competenties in de toekomst. Het betreft een traject van zes maand met de mogelijkheid om elders te gaan proeven. Via de tool Talent Buzz kunnen medewerkers hun profiel uitbouwen en hun DNA inbrengen. Nadien laat men dat automatisch matchen met vacatures.”

De twee andere formules heten Experience@work en Bridge2work. In het eerste geval stelt de bank medewerkers en hun ervaring – 55-plus – ter beschikking van andere bedrijven. De medewerker behoudt zijn voordelen als werknemer van de bank. De nieuwe werkgever betaalt een deel van de factuur. De deal heeft voor elke partij voordelen. Bij Bridge2work zet de werknemer de stap naar een ander bedrijf helemaal. Het is echt de brug oversteken, want de banden met de bank worden doorgeknipt. Dat begint sterk te leven. We zetten geen medewerkers op straat. De leden gaan hier minutieus mee om. Het zijn heel individuele begeleidingstrajecten.”

Liesbet Van Gorp: “Ondertussen zijn er met heel wat sectoren al akkoorden. Bij BNP Paribas Fortis bekijken we bij elke reorganisatie van elke entiteit de sociale impact. We kijken altijd eerst naar interne oplossingen en dat zijn er heel wat. In specifieke gevallen bieden we ook vrijwillige externe mobiliteit aan. Dan gaan collega’s wel eens richting zorgsector of onderwijs als ze daar zin in hebben. Anderen kiezen voor zelfstandigheid. Let, we gaan daar heel sociaal verantwoord en respectvol mee om. We hebben daarvoor career counsellors. Het zijn hr-collega’s die medewerkers begeleiden in hun zoektocht. Het idee is dat je daarbij zelf de ceo bent van je eigen carrière. We promoten zeer sterk het concept Future Yourself, waarbij we onze medewerkers stimuleren om in een veranderende omgeving te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. We bieden een heel pakket van leeropportuniteiten online aan. Collega’s vinden hun weg om continu te blijven leren en zich bij te scholen om inzetbaar te blijven.”

Welke maatregelen neemt Belfius wat omscholing betreft?
William Janssens: “Wij hebben al een tweetal jaar onze eigen aanpak Zo sloten we een cao ‘Talentmanagement’ af. Medewerkers die niet langer binnen hun functie aan de slag kunnen, begeleiden we tijdens een traject van negen maand. We leiden hen op, rekening houdend met hun sterktes, interesses en competenties. Ze kunnen collega’s die met pensioen gaan - en dat zijn er veel de komende jaren - vervangen. We zetten heel bewust in op de omscholing van de vele talentvolle profielen die we in de eigen rangen tellen. We willen hen aan boord houden, liever dan extern aan te werven of de concurrentie aan te spreken. Daarom investeren we in een taalbad of in opleidingen om nieuwe skills te verwerven. Per medewerker is een budget voorzien. Daar werkt Right Management aan mee. Als de opleiding niks oplevert, gaan we op zoek naar externe mogelijkheden.”

Wat is de rol van de leidinggevende bij al die veranderprojecten in de banksector?Liesbet Van Gorp: “Jongeren willen snel roteren en veel bijleren. Ze gaan nog zelden een engagement aan voor het leven bij één werkgever. De leidinggevende moet hen helpen met hun ontwikkeling en hen daarin bijstaan en stimuleren. Leidinggevenden moeten ook meedenken in het geheel van de bank. Dat kan betekenen dat ze hun medewerkers afstaan om zich elders verder te ontplooien. Ze moeten hun talenten vleugels geven.”

Wien De Geyter: “De leidinggevende is inderdaad van groot belang als je medewerkers vraagt hun carrière in eigen handen te nemen. De chef moet het goede voorbeeld geven en stimulans zijn. Dat beaamt bijvoorbeeld ook ING, waar radicaal met de ombouw is omgegaan. Zelfsturende teams gingen aan de slag, maar er werd snel vastgesteld dat de rol van de leider niet gemist kan worden bij het sturen van medewerkers.”

William Janssens: “We moeten met een open vizier naar de toekomst kijken. Daar ligt een rol voor elke leidinggevende en voor hr. We zetten in op sensibilisering en een open mind. Zo stuurden we onze leidinggevenden naar Leadershift. Gedurende een week bezochten ze innovatieve bedrijven en deden ervaring op over hoe de wereld verandert. Bij Belfius krijgt iedereen de kans om zijn eigen carrière in handen te nemen. Iedereen krijgt daarvoor de nodige middelen en ondersteuning. Het is aan de leidinggevende om als coach het gezichtsveld van zijn medewerkers te verbreden en hen te helpen om zich ten volle te ontwikkelen."

Hoe ziet de toekomstige bankier eruit en wat is de rol van hr daarbij?
Liesbet Van Gorp: “Als hr-afdeling onschrijven we samen met onze business - de eerste lijn - de toekomstige bankier en definiëren zijn competenties. Via workforce planning kijken we hoe we de gap kunnen overbruggen en onze mensen kunnen omscholen waar dat kan en nodig is. Het is onze rol de eerste lijn hierin uit te dagen en tegelijk te ondersteunen.

William Janssens: “De rol van mijn businesspartners is wat dat betreft de voorbije vier jaar al sterk gewijzigd. Partner zijn, gaat verder dan hr-processen kennen. Als we deze processen verder automatiseren, moet de businesspartner weten welke profielen daarvoor nodig zijn. We moeten talenten aantrekken die jaren lang mee kunnen evolueren, het huidige talent omscholen naar wat de bank in de toekomst nodig heeft, freelancers integreren en flexibele werkkrachten inschakelen. We horen mee te denken, wat impliceert dal de businesspartner vooral zijn business goed moet kennen. We moeten met de Jurgen Ingels’en van deze wereld praten om te weten wat op ons zal afkomen.”

Hoe zal de sector verder evolueren?
Wien De Geyter: “De wereld zal snel blijven veranderen. Macro-economisch gaan we verder ontwikkelen. We moeten verder investeren in innovatie van onze producten, maar ook van infrastructuur en processen. We zullen het de komende vijf jaar moeten doen met minder medewerkers, al tonen recente studies aan dat het best mogelijk is dat in de totale financiële sector het aantal jobs gelijk zal blijven op langere termijn. De verschuivingen zullen eerder intern plaatsvinden. Nieuwe competenties zullen nodig zijn voor wie een rol wil blijven spelen in de bank. Vergeet tot slot niet dat we een belangrijke rol blijven spelen in de maatschappij en in het economische weefsel.”

SWOT-analyse bank en verzekeringen

Bedreigingen:

  • De digitalisering die jobs kost en de traditionele bankier overbodig dreigt te maken
  • Lagerentebeleid dat inkomsten en werkplaatsen kost

Zwaktes:

  • Veel concurrentie met veel spelers op de markt (en dus veel kantoren en werknemers)
  • Nieuwe reglementeringen vanuit Europa

Sterktes:

  • Initiatieven herscholing bankmedewerkers: “Talentmobiliteit”
  • Sterke Interne en externe mobiliteit 

Opportuniteiten:

  • Medewerkers nemen carrière in eigen handen
  • Belangrijke rol voor de leidinggevende
Williams Janssens, Wien De Geyter en Liesbet Van Gorp Vlnr: Williams Janssens, Wien De Geyter en Liesbet Van Gorp