Caroline Schaffers Caroline Schaffers, learning & development & wellbeing specialist DPG Media
Tekst
Gert Verlinden
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Stel bedrijfsacademies open voor iedereen

1 december 2022
Onze lesgevers aan de hogeschool of universiteit zijn magneten voor jongeren die later in het ziekenhuis solliciteren
In de strijd om het schaarse talent op de arbeidsmarkt richten grote ondernemingen steeds vaker een eigen opleidingscentrum op, en lang niet meer alleen om pure technische of IT-profielen op te leiden. “De academies zijn van levensbelang. Stel ze ook open voor andere beroepen en voor mensen van buiten het bedrijf”, klinkt het aan de rondetafel.

In de strijd om het schaarse talent op de arbeidsmarkt richten grote ondernemingen steeds vaker een eigen opleidingscentrum op, en lang niet meer alleen om pure technische of IT-profielen op te leiden. “De academies zijn van levensbelang. Stel ze ook open voor andere beroepen en voor mensen van buiten het bedrijf”, klinkt het aan de rondetafel.

Dat bedrijven technische profielen zelf opleiden, is een gekend fenomeen. Maar ook organisaties in de zorg-, mobiliteits- en zelfs de op de arbeidsmarkt aantrekkelijke mediasector springen op de kar van de interne academie. Bij DPG Media leiden ze jonge topjournalisten en IT’ers zelf op sinds de vijver waarin ze vissen leeg geraakt. Medewerkers houden daarnaast hun digitale en relationele vaardigheden up-to-date. “Dit leerinitiatief is intussen volledig ingebed”, aldus Caroline Schaffers.

De Lijn beschikt over een eigen rijschool voor de toekomstige buschauffeurs met een lage instapdrempel voor geïnteresseerde kandidaten. Naast de rijvaardigheidsopleiding scholen medewerkers zich bij op het vlak van communicatie, om bijvoorbeeld met agressieve reizigers om te gaan. Daarnaast zet het mobiliteitsbedrijf sterk in op werkplekleren om mensen met een technische achtergrond verder op te leiden op de werkvloer. “Met de juiste basisattitude kom je ver”, zegt talentmanager An De Bel. Voor hoger gekwalificeerde medewerkers loopt het moeilijker omdat er steeds meer complexe elektronica in de bussen aanwezig is.

Opleiding troef?

In de zorgsector kijkt hr-manager Riet Troonen in UZ Leuven bewust naar medewerkers die een boon hebben voor opleiding. “We werken op het snijpunt van wetenschappelijk onderzoek, geneeskunde en opleiding. Onze medewerkers helpen met de uitwerking van opleidingen en treden op als gastdocenten.” Ze wijst op de motiverende factor voor medewerkers die graag hun expertise delen en jongeren inspireren. “Onze lesgevers aan de hogeschool of universiteit zijn magneten voor jongeren die later in het ziekenhuis solliciteren.” Al waarschuwt ze het risico op interne opleidingsmoeheid. De zogenoemde on-the-jobtraining vraagt extra inzet van de medewerkers die als mentor fungeren. “Reik hen handvatten aan en geef ze een stem in het opleidingsbeleid.” Tegelijk fungeert opleiding als de troef in het rekruteringsbeleid. “Medewerkers vullen hun rugzak met vaardigheden. In het ziekenhuis doorlopen ze een loopbaantraject waarin zowel verticale als horizontale bewegingen in de organisatie een optie zijn.”

Arne Theylaert, directeur dienstverlening bij VDAB, stippelt leer- en laddertrajecten uit voor zorg- en verpleegkundigen om nijpende personeelstekorten te blussen. Met sectorale partners zoekt hij naar adequate opleidingstrajecten om de competentiekloof op de arbeidsmarkt te vernauwen. Hij tempert de euforie over opleiding als troef om de schaarste aan talent op te lossen. “We leven in een kmo-land. Kleinere organisaties schenken niet dezelfde prioriteit aan opleiding. Productielijnen moeten blijven draaien. We moeten kmo’s ondersteunen in een modern en opleidingsgericht hr-beleid.”

Leercultuur

Elsie Van Geit van Cevora adviseert om kmo’s te bereiken met eenvoudige en effectieve praktijken om het leereffect na een opleiding niet te verliezen, maar zelfs te versterken. “Je kunt bijvoorbeeld bedrijfsleiders sensibiliseren om voorafgaand aan de training met een medewerker te spreken over de doelen en nadien samen de leerervaring te analyseren.” Ze ijvert om de leercultuur bij kmo’s in te bedden: “Sommige zijn eigentijds en helemaal mee, andere bedrijven zijn wat behoudsgezinder.”

Moeten organisaties stilaan afstappen van het klassieke competentiedenken en evolueren naar breder talentbeleid? Dorine Samyn pleit ervoor om in termen van competenties te blijven denken. “Je hebt om te starten in sommige beroepen een toegangsticket nodig, denk maar aan een rijbewijs of een specifiek diploma”, stipt ze aan. “Maar talrijke beroepen hebben een set aan gemeenschappelijke competenties. Dat biedt kansen voor herscholing naar een verwante functie. Omscholen naar een beroep waarvoor een specifiek diploma vereist is met een jarenlange studietijd botst op belemmerende factoren, dikwijls van financiële aard. Werkzoekende mensen beschikken over een betere toegangspoort naar herscholing dan werknemers. De financiële ondersteuning tijdens een opleidingstraject is ongunstiger voor een werknemer.” Haar tip: inspireer werknemers en intervenieer in het weddeverlies.

Sociaal secretariaat aan zet

Paul Verschueren van Federgon aanschouwt de opkomst van de bedrijfsacademies. “Ze zijn het logische gevolg van het bewustzijn dat leeft in grote bedrijven over de situatie op de arbeidsmarkt, over hun visie op menselijk kapitaal en hun ervaring dat klassieke rekrutering de gaten niet voldoende invult.” Hij schat dergelijke opleidingscentra als levensnoodzakelijk in voor het duurzaam overleven van organisaties. Een waardevol advies voor hr: “Maak van je bedrijfsacademie een businesscase door ze open te stellen voor andere beroepen, voor mensen van buiten je organisatie, werkzoekenden, inactieven. Daar kan de overheid een faciliterende en stimulerende rol in spelen.”

Ook Arne Theylaert kijkt out of the box. Hij mist de proactieve rol van de sociale secretariaten. Ze genieten een ijzersterke reputatie bij kmo’s op het vlak van personeelsadministratie en payroll. Dankzij die geloofwaardigheid zijn ze prima geplaatst om een modern hr-beleid te introduceren bij de talrijke kmo’s.

Development center

Hoe krijg je de mensen die het potentiële profiel hebben om de lege functies in de organisatiestructuur in te vullen op de radar? An De Bel: “De Lijn hanteert klassieke detectiemethoden waarbij de individuele gesprekken met leidinggevende de belangrijkste bron van input vormen. Samen leveren die een globaal beeld op van de capaciteit om intern te evolueren.” Opvallend: nieuw aangeworven bedienden doorlopen altijd een development center. Dat brengt van bij de start in kaart hoe iemand in staat is te groeien op operationeel, tactisch en strategisch vlak.

“Een klassieke dialoog aangaan in vertrouwen, is de beste voorspeller om het potentieel en de goesting van medewerkers in te schatten”, aldus Riet Troonen. Aanvullend wijst Paul Verschueren op het achterliggende proces: “Je biedt een perspectief aan iemand en schetst een realistisch carrièrebeeld. Dat is een hefboom voor retentie.”

Eens je vervolgens investeert in leren en ontwikkelen, bestaat de uitdaging erin om de harde leereffecten te meten en te rapporteren. “Je moet datagericht aantonen wat de impact is van de leerinterventie”, poneert Caroline Schaffers. “Finance lust die cijfers. Wat realiseer je met het verkregen budget? Hoe heeft de leerinterventie bijgedragen aan de strategische doelstellingen van je organisatie? Uiteindelijk is dat het doel van het meten.” Daarom maakt DPG Media gebruik van een Business Intelligence-tool. Die koppelt gegevens van de academie zoals succesratio van leervormen en gespendeerde budgetten aan personeelsgegevens zoals verzuim, leeftijd en retentie.

Prefinanciering

Paul Verschueren verwijst naar de schaalvoordelen bij grote organisaties. “Met de juiste data beschik je over bewijskracht, maar je moet voldoende kritische massa aan kwalitatieve data hebben om er mee aan de slag te gaan. Kleinere spelers zetten die stap nog niet. Ik raad hen aan om relevante expertise in te kopen bij hr-dienstverleners. Dat zal hen toelaten te benchmarken met concullega’s.”

De hoge horde om de rendabiliteit van leren en ontwikkelen te nemen, valt lager uit wanneer je vanuit het rekruteringsperspectief kijkt. De prijs om een goede manager te vervangen, is aanzienlijk hoger dan de kost om diezelfde persoon te blijven ontwikkelen. An De Bel: “Rekruteringsprocessen schenken ons sneller hardere data: parameters zoals loonkost, budgetten voor aanwervingscampagnes, het aantal rekruteerders, de succesratio van een vacature of het aantal sollicitanten in de selectietrechter. Op basis daarvan koop je de openheid om te investeren in ontwikkeling. Je rekruteringsdata leveren met andere woorden het vereiste budget voor leren en ontwikkelen op. Omdat het onderwijs onvoldoende gekwalificeerde medewerkers oplevert, leiden we zelf op. Dat traject heeft een prijs die je moet overbruggen door middel van prefinanciering.”

Koele minnaar

Een academie opzetten is één ding, de interne medewerkers er warm voor maken is deel twee van de uitdaging. Dorine Samyn: “Bevolkingsonderzoek toont aan dat de gemiddelde werknemer maar matig openstaat om te leren. 73% vindt levenslang leren niet het nieuwe normaal. De noodzaak dringt onvoldoende door, tot de confrontatie volgt met een bedrijfsreorganisatie of een geschrapte functie.” Uit datzelfde onderzoek blijkt dat de werknemer vooral van de eigen werkgever verwacht dat die opleiding aanbiedt en tijdens de werkuren. De rol van de werkgever is dus cruciaal om de opleidingsparticipatie te verhogen.

An De Bel erkent dat de stap zetten buiten de comfortzone moeilijk ligt, zowel bij kenniswerkers als praktisch uitvoerende medewerkers. “Het gaat over loslaten en veiligheid in vraag stellen. Daarom stellen we trajecten voor om te proeven van andere domeinen en daarna de mogelijkheid om terug te keren naar de oorspronkelijke functie.”

Caroline Schaffers pleit voor nudging als instrument om mensen in leermodus te brengen. “We zetten inspiratiesessies op en laten hen weten wat er wél mogelijk is.” Ze adviseert een hoge toegankelijkheid van hr bij de medewerkers. “Ga in gesprek met alle lagen in je organisatie. Neem de leermentaliteit mee in elk traject, overtuig hen van het belang van continu leren en toon hen dat er intern mogelijkheden zijn om uit de gouden kooi te treden.”

Dorine Samyn: “Met medewerkers praten over hun loopbaan vergt van hr technische knowhow en specifieke vaardigheden. Ik ben een koele minnaar van interne loopbaanbegeleiding. Het is vooral effectief als de vragen waar de werknemer mee worstelt zich in het bedrijf of op het snijvlak werk-privé situeren. Loopbaanvragen die bedrijf- of sectoroverstijgend zijn, vergen arbeidsmarkt- of leeradvies. Dat aanbod is schaars. Uit datzelfde bevolkingsonderzoek blijkt dat te weinig werknemers een beroep willen doen op loopbaanbegeleiding, terwijl de financiële drempel laag is dankzij de loopbaancheques.”

“De gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om jezelf te blijven ontwikkelen, dringt niet diep genoeg door op de werkvloer”, getuigt Elsie Van Geit. “De initiatiefnemer van het loopbaangesprek wordt onterecht bekeken alsof er zou sprake zijn van ontevredenheid. Het risico bestaat dat de relatie in een lastig parket terechtkomt.”

Schoorsteeneffect

Paul Verschueren neemt afstand en stipt de lengte van een loopbaan aan. Het individuele loopbaanbelang weegt zwaarder dan dat van de organisatie. “Een carrière duurt 45 jaar, terwijl we mensen uitdagen te kijken met een perspectief van vijf jaar naar hun set van vaardigheden. Daag mensen uit om in de spiegel te kijken naar de houdbaarheid van hun competenties en wat ze nodig hebben om bij te blijven.”

Arne Theylaert weet dat technologie daarbij kan faciliteren, aanvullend op de interne acties die bedrijven ondernemen. “Er bestaan slimme tools die op basis van artificiële intelligentie jouw cv screenen, je helpen oriënteren naar een toekomstgericht beroep en je informeren welke leerinspanningen nodig zijn. Zo maken we de burger bewust van zijn of haar competentieprofiel.”

Binnen de ondernemingen pleit hij ervoor om loopbaanpaden transparant te communiceren. “Je moet het loopbaandenken bij leidinggevenden erin krijgen zodat ze over de grenzen van hun team kijken. Ik noem dat het schoorsteeneffect: een werkzoekende inschuiven en tegelijk mensen met potentieel stimuleren om carrière te maken. Dat hr vandaag nog zoekt naar kant-en-klaar inzetbare profielen gaat niet meer op.”

Een verkeerde interne loopbaankeuze gemaakt? Dat verdient geen blaam. “Als interne mobiliteit van medewerkers een troef is binnen jouw organisatie, is het geen schande wanneer een medewerker een keer op de verkeerde stoel terecht komt. Dan zoeken we naar een geschikte heroriëntatie. Daar is een open overlegcultuur met het management voor nodig”, aldus Riet Troonen. Haar advies? Hou de vinger aan de pols en bevraag leidinggevenden proactief hoe het gaat met een nieuwe medewerker.

Arne Theylaert, An De Bel, Dorine Samyn Vlnr: Arne Theylaert, An De Bel, Dorine Samyn