Hans Donckers Hans Donckers, mede-oprichter Beanmachine
Tekst
Melanie De Vrieze

Leider hoeft niet per se één individu te zijn

1 oktober 2020
Vaak wordt er gekeken naar een select clubje van individuele leiders, terwijl veel zich afspeelt op het collectieve niveau.
Is een leider noodzakelijk? De deelnemers aan de rondetafel denken van wel. Medewerkers hebben niet alleen nood aan autonomie en vrijheid, maar willen ook richting en zekerheid. En een leider hoeft niet per se één individu te zijn.

Is een leider noodzakelijk? De deelnemers aan de rondetafel denken van wel. Medewerkers hebben niet alleen nood aan autonomie en vrijheid, maar willen ook richting en zekerheid. En een leider hoeft niet per se één individu te zijn.

De voorbije jaren passeerden verschillende leiderschapsstijlen de revue. Denk maar aan dienend leiderschap, situationeel leiderschap, gedeeld leiderschap of zelfsturende teams. Niet zelden gaat het om oude wijn in nieuwe zakken. Dat is ook de mening van Vincent Van Malderen (Poolstok). “Bepaalde stijlen werken beter dan andere. Positief, coachend en inspirerend leidinggeven heeft meer effect dan een directieve of autoritaire stijl. Maar er is niet zoiets als één model voor leiderschap. Leiderschap bestaat uit verschillende componenten: een leider moet kunnen managen, coachen en inspireren.”

Ook Danielle Van Landuyt (Wit-Gele Kruis) is overtuigd dat er geen enkel model is dat voor iedereen werkt. “Een goede leider moet wel over een paar basiskenmerken beschikken. Een leider is een vuurtoren, een baken die medewerkers duidelijkheid verschaft en houvast over de richting die de organisatie uitgaat.”

“Ik ben altijd op mijn hoede voor het ultieme leiderschapsmodel,” zegt Hans Donckers (Beanmachine). “Het lijkt de absolute waarheid, maar vaak is het een marketinginstrument van diegene die de theorie bedacht. Je vervalt snel in ‘hero leadership’, iedereen moet dan zo zijn. Maar er is niet zomaar één profiel. Veel hangt af van de context waarin je werkt. Wat zijn de uitdagingen voor de organisatie? En hoe kun je medewerkers mobiliseren rond die uitdaging? Het is zoeken naar een goede match tussen de context en wat je doet. Leiders moeten daarover goed nadenken.”

Kenneth Callens (DEME): “De context speelt inderdaad een belangrijke rol. Voor de medewerkers die op projecten werken, zijn er wisselende teams waardoor je als bedrijf verplicht wordt om met zelfsturende teams te werken. Maar door de context van het coronavirus zie je dat leiderschapskwaliteiten nog altijd belangrijk zijn. Medewerkers kijken naar de leidinggevende om de lijnen uit te zetten. Er is wel een nieuwe trend om de medewerkers los te laten en de betrokkenheid van de werknemers op afstand te verhogen. Er is minder controle, omdat het door de context niet meer kon. Dat is vertrouwen geven.”

Er zijn nieuwe vormen van leiderschap te zien in de bloeiende scène van de start-ups, voegt Frans Claerhout (Search & Selection) toe. Wij hebben heel wat assessments gedaan van oprichters en key partners van startups en snelle groeiers. Deze leiders staan voor enorme uitdagingen zoals snel wisselende partnerships, cross-culturele omgevingen, sturen van op afstand, respecteren van waarden, het belang van vertrouwen. Dit stelt allemaal hoge eisen en vraagt van hen in de eerste plaats zelfsturing. Oude leiderschapsstijlen leveren in deze context weinig toegevoegde waarde.”

NOOD AAN STURING EN AUTONOMIE
De deelnemers aan de rondetafel merken dat de medewerkers zowel autonomie als sturing willen van de leidinggevende. “Wat werknemers verwachten van leiderschap is vaak heel divers”, licht Danielle Van Landuyt toe. “Je ziet sommige medewerkers openbloeien wanneer ze meer autonomie en zelfsturing krijgen, maar je hebt evengoed werknemers die het gemakkelijker vonden wanneer iemand het voor hen regelde en besliste. Dat zijn daarom geen slechte medewerkers. Het dwingt je om na te denken hoe je je organisatiemodel daarop inricht. Ofwel maak je een keuze om gediversifieerd in te spelen op meerdere belangen van medewerkers of je gaat voor de grootste gemene deler. Beide zaken kunnen, maar daar moet je alles verder op afstemmen. Leiders moeten ongeacht het model kunnen omgaan met die diversiteit.”

Hans Donckers: “Het is een cliché dat medewerkers vrijheid en autonomie hoger inschatten dan richting en zekerheid. Een leidinggevende moet die twee aanreiken. Om je autonoom en vrij te voelen, moet er een baken van rust zijn. Als de leidinggevende dat niet meer biedt, ben je op een onverantwoordelijke manier bezig. Dan ontneem je de medewerkers een basisbehoefte, namelijk die veiligheid. Dan kunnen ze niet meer ondernemen.”

Ondernemerschap (entre/intrapreneurship) is een cruciaal element in het hele debat, vindt Frans Claerhout (Search & Selection). “Leiderschap speelt ongetwijfeld een belangrijke rol in succesvol ondernemerschap. Entre/intrapreneurship is dan leiderschap plus verantwoordleijkheid. Er is nood aan voorgangers die vertrouwen wekken, draagvlak creëren, motiveren en de neuzen in dezelfde richting krijgen om een gezamenlijk doel te bereiken.”

Kenneth Callens: “DEME is een goed praktijkvoorbeeld. Ondernemerschap zit in ons DNA. We werken veel op afstand met zelfsturende teams. Maar we merken wel dat we nieuwkomers moeten begeleiden in die cultuur van ondernemerschap of ze haken af. Als leider moeten we die handvaten geven.”

Danielle Van Landuyt: “Ondernemerschap is een van de redenen waarom we ooit naar zelfsturing keken. Het experiment van zelfsturende teams was voor ons bedrijf een heftige maar leerrijke periode. De wijze waarop we voordien georganiseerd waren, liet onvoldoende ontwikkeling toe op vlak van zelforganiserend vermogen en ondernemerschap. Tegelijk zien we dat we bij andere medewerkers stappen moeten terugzetten omdat ze andere verwachtingen hebben en nog wat meer sturing willen. Als coach moet je op een as kunnen bewegen tussen aansturing en ondernemerschap.”

NIET ÉÉN INDIVIDU
Wat Hans Donckers prikkelt bij het leiderschapsdebat is dat het altijd over één individu gaat. “Vaak wordt er gekeken naar een select clubje van individuele leiders, terwijl veel zich afspeelt op het collectieve niveau. De leider is maar één element van het team en de organisatie. Een team kan iemand tot een goede leider maken. En een leider kan een team goed maken. Leiderschap heeft veel meer met interactie te maken dan met de eigenschappen van een individu.”

Daar is Vincent Van Malderen het volledig mee eens. “We moeten afstappen van het archetype van een leider, van de allesomvattende ‘hero-CEO’. Goed leiderschap omvat verschillende rollen en vaardigheden. Bepaalde van die interpersoonlijke skills kun je ontwikkelen. Dat wordt al wat moeilijker voor bijvoorbeeld het verkondigen van een visie of het oplossen van een complex probleem. Daarom is gedeeld leiderschap een innovatief concept waar veel voor te zeggen valt, zoals we ook besproken hebben op onze Poolstok-podcast over effectief leiderschap. Door het leiderschap op te splitsen over verschillende blokken weet iedereen wat zijn sterktes en zwaktes zijn en wat ontwikkelbaar is en wat niet. Leg die puzzelstukken bij elkaar.”

“Als ik over leiderschap praat, zie ik dat ook meer op diverse echelons in de organisatie en niet uitsluitend in de persoon van de leidinggevende”, zegt Danielle Van Landuyt. “Maar er zijn natuurlijk ook medewerkers of teams die dat zintuig van ondernemerschap niet hebben. Vraag is of je dat kunt aanscherpen. Moet iedereen per se ondernemer zijn binnen het bedrijf? Het komt erop aan om iedereen gepast te begeleiden zodat men tot de juiste resultaten kan komen en zo de opdracht van de organisatie kan waarmaken.”

ROL VAN HR
De deelnemers aan de rondetafel zijn ervan overtuigd dat hr een cruciale rol speelt bij leiderschapsontwikkeling. “Ze zijn bij uitstek de gedragswetenschappers die de groepsdynamiek begrijpen en op een holistische manier naar de organisatie kijken”, legt Hans Donckers uit. “Die nuance moeten ze mee naar tafel brengen. Maar die rol moet ze met het hoger management spelen. Ze moeten vertrouwen hebben in elkaar. Hr-mensen mogen ook niet naar leiderschapsontwikkeling kijken als iets dat ze kunnen afvinken, het is een proces. Het is verkeerd te vervallen in het oud zeer van een proces uit te rollen of een training te kopen en daarmee is de kous af. De metrics zijn niet het aantal opleidingsdagen, we moeten een complexer, genuanceerd beeld brengen.”

Kenneth Callens: “Hr moet de structuur en de tools aanreiken. We zitten met een grote populatie ingenieurs. Vanuit hun opleiding is er niet altijd voldoende aandacht gegeven aan soft skills. Daardoor is het voor hen niet altijd even tastbaar. Daarom is het belangrijk dat hr dit op de agenda plaatst en de vertaalslag maakt waarom het belangrijk is om daarin te investeren.”

Danielle Van Landuyt: “Hr bepaalt niet het leiderschapsmodel, maar moet wel goed luisteren naar wat het management en de medewerkers nodig hebben om goed te functioneren. Ze zijn goed geplaatst om groepsdynamieken in kaart te brengen. Ze hebben ook de rol om meerdere pistes aan te reiken om dat resultaat te bereiken. Het is aan het management om mee te beslissen hoe ze dit concreet vorm geven. Hr moet niet alleen het klankbord van het topmanagement en de operationele leidinggevenden zijn, maar ook een spiegel. Dat is niet altijd een dankbare rol, omdat het soms confronterend is.”

Volgens Vincent Van Malderen heeft hr een belangrijke, ondersteunende rol, maar moet ze tegelijk weten waar ze haar pijlen prioritair op inzet, waar ze de hoogste impact kan generen. “Er zijn verschillende competenties aan leiderschap verbonden, maar de context en de medewerkers kunnen de focus bepalen. Daar kan hr op inspelen door bepaalde tools en methodes ter beschikking te stellen. Het is ook aan hr om de kwaliteit van die tools te bewaken, denk maar aan leiderschapsdetectie en leiderschapstrajecten, gestoeld op bewezen praktijken. Ik geloof heel sterk in de idee van hr als spiegel: een goed klankbord waar je je zelf aan toetst in de context van opleiding of coaching.”

Danielle Van Landuyt: “Omgekeerd staan en vallen de hr-processen ook met het leiderschap. Je kunt met het hr-team veel seminaries organiseren of processen en tools binnenbrengen, maar als die niet aansluiten met de cultuur of de richting van de organisatie, dan mag je ze ook vergeten. Hr moet inderdaad de kwaliteit van de tools bewaken, maar mag ook de opvolging van hr-processen niet vergeten. Soms merk je dat iedereen in het begin overtuigd is, maar na verloop van tijd zwakt dat af en de processen worden minder opgevolgd. Daar zit ook een rol voor hr, want het verhaal is nooit af. Je moet alert zijn dat het proces blijvend wordt opgepikt of zo niet, kritisch herbekeken.”

Frans Claerhout: ‘’Hr neemt zeker de rol op om leiderschap te ontwikkelen, onder meer via coaching van de leidinggevende. Niet iedereen kan leidinggevende worden, maar het stimuleren van verantwoordelijkheid en eigenaarschap is wel relevant voor alle medewerkers en elke organisatie heeft er belang bij.”

Kenneth Callens, Frans Claerhout, Danielle Van Landuyt, Vincent Van Malderen Vlnr: Kenneth Callens (Talent & Engagement DEME), Frans Claerhout (directeur Search & Selection), Danielle Van Landuyt (directeur P&O Wit-Gele Kruis), Vincent Van Malderen (algemeen directeur Poolstok)