HR is het morele kompas

Als je CEO HR gewoon ziet als de afdeling die de lonen uitbetaalt, dan moet je weg. Daar kun je toch nooit iets waardevols creëren

Het gaat hard voor het Gentse Teamleader, in 2012 opgericht door de huidige CEO Jeroen De Wit. Het bedrijf is gespecialiseerd in software die het klantenbeheer, de boekhouding en de planning van kmo’s vlotter doet verlopen. Het kantoor aan Dok Noord ondergaat verbouwingen zodat de 170 medewerkers voldoende ruimte hebben.

U bent al twintig jaar actief in de HR-wereld. Hoe bent u bij Teamleader terechtgekomen?
Yumi Ng:“De voorbije jaren gaf ik op deeltijdse basis HR-advies aan bedrijven. Anderhalf jaar geleden kreeg ik een midlifecrisis. Wat zou ik nog verder doen met mijn professionele leven? Ofwel bleef ik deeltijds freelancen of ik zou er nog eens goed invliegen. Toen heb ik beslist om een vaste baan te zoeken. Via mijn netwerk kwam ik terecht bij Teamleader. Aanvankelijk wou ik daar niet werken, omdat Gent voor mij, als Antwerpse, te ver was. Toen ik research deed, was ik wel onder de indruk van het traject van oprichter Jeroen De Wit, de historiek van het bedrijf en wat ze tot dan al bereikt hadden. Ik was gecharmeerd door de drive van Jeroen, zijn verhaal en gevatheid en de zaken waartegen hij aanliep. In augustus 2018 ben ik hier gestart.”

Teamleader werd zeven jaar geleden opgericht in 2012. Hoe is het bedrijf de voorbije jaren geëvolueerd?
Yumi Ng: “Teamleader is al lang geen start-up meer. Het bedrijf is snel gegroeid en is een van de toonaangevende bedrijven binnen het Belgische softwarelandschap. We haalden de voorbije jaren 32 miljoen euro aan extern kapitaal op. Er is nog altijd ruimte voor groei, maar we merken wel dat we een aantal zaken moeten professionaliseren. Dat is ook een van de redenen waarom ze mij hebben aangeworven. We moeten kritischer zijn voor onszelf, rationeler en dichter op de cijfers zitten.”

Hoe uit die professionalisering zich?
Yumi Ng: “In de eerste plaats op het vlak van rekrutering. Als oprichter van een start-up heb je de neiging om medewerkers te rekruteren die je zelf tof vindt en die een even grote spring-in-‘t-veld zijn. Negentig procent van de medewerkers komt uit het Gentse. Op den duur zit je met een familie, een vrolijke bende. Daarom moeten we ruimer beginnen kijken, niet alleen geografisch. We hebben nood aan meer diversiteit, zowel op het vlak van leeftijd als van gedachten. Teamleader heeft medewerkers nodig die ervaring en kennis van buiten meebrengen.
Daarnaast coachen en trainen we medewerkers op een formele manier en ontwikkelden we een proces om de werknemers feedback te geven. Sommigen die hier al drie jaar werkten, hadden nog nooit gehoord of ze het wel goed deden. Medewerkers willen op een constructieve manier feedback. Zelfs wanneer ze weten dat ze goed zijn, willen ze dat ook horen. De medewerkers krijgen ook trainingen in feedback. Ze vinden het soms moeilijk om die gesprekken te voeren omdat iedereen vriend is van iedereen.
Bij de ‘anciens’ merk je soms wel schrik dat het door die professionalisering te ‘corporate’ wordt. Maar corporate zijn, vind ik totaal geen scheldwoord. Misschien is het hier iets saaier dan in de beginjaren, maar tegelijk krijgen de medewerkers wel meer kansen om zich te ontwikkelen.”

Die professionalisering is een van de prioriteiten van HR. Wat zijn de andere aandachtspunten?
Yumi Ng: “Maturiteit is een andere prioriteit. De overgrote meerderheid van de werknemers zijn millennials. Ik krijg veel energie van jonge medewerkers, maar ook daar moeten we streven naar meer diversiteit. Ik voel me soms de bomma van het bedrijf, maar ik breng wel rust en maturiteit.
Leiderschap vind ik ook een belangrijk aandachtspunt. In welke medewerkers moeten we investeren om hen klaar te stomen voor meer verantwoordelijkheid, welke skills missen we nog, waar zitten onze sterkste presteerders? Ik ben de eerste om interne mobiliteit te promoten, maar je kunt niet altijd in dezelfde vijver blijven vissen. Misschien moeten we meer extern talent aantrekken. Het bedrijf heeft nood aan meer ervaren mensen.
Daarnaast wil HR ook meer het bewustzijn creëren van een prestatiegedreven organisatie. In een start-up is dat niet altijd zo sterk aanwezig, maar we hebben data en metrics nodig om de medewerkers te beoordelen.”

Hoe zou u de bedrijfscultuur van Teamleader omschrijven?
Yumi Ng: “We hebben onlangs een traject doorlopen om die bedrijfscultuur te vatten en hebben die vertaald naar vijf waarden. ‘Make it happen’ betekent dat we zaken laten vooruitgaan, dat we het gewoon doen. Een tweede is ‘Speak the same language’. Met dezelfde taal spreken, bedoelen we vooral actief luisteren naar wat de collega’s, klanten en de markt nodig hebben. Pas wanneer je goed luistert, kun je oplossingen bieden. Een derde waarde gaat over flexibiliteit: ‘Be a lobster’. De CEO vertelde ooit dat een kreeft groeit door zijn schaal af te gooien. Ook de medewerkers moeten zich soms wat oncomfortabel voelen en een nieuwe schaal laten groeien. ‘Choose positivity’ betekent dat we de keuze hebben hoe we naar een probleem kijken. We willen dat op een positieve manier doen, maar dat is niet altijd evident. Iedereen heeft een andere ingesteldheid, maar positiviteit kun je leren. Een laatste waarde is “Be surprising’. Doe eens gek, durf met iets afkomen wat nog niemand anders heeft gedaan. Verras jezelf, je collega’s en de klanten.”

Hoe moeilijk hebben jullie het om nieuwe medewerkers aan te trekken?
Yumi Ng: “Dat valt heel goed mee. Teamleader is een sterk merk. In 2017 wonnen we de Deloitte Fast 50 Award, waarmee we ook de pers hebben gehaald. Teamleader kent natuurlijk ook knelpuntvacatures, maar over het algemeen valt de instroom goed mee.”

Hebben jullie geen last van de war for talent?
Yumi Ng: “De war for talent is altijd aanwezig. Je eigen werknemers worden altijd geheadhunt door andere bedrijven. Goede medewerkers kunnen overal aan de slag gaan. In die twintig jaar heb ik geleerd dat medewerkers niet per se bij het best betalende bedrijf willen werken, maar wel fair behandeld willen worden. Ook leiderschap is een essentiële factor. Mensen doen het voor mensen. Ik heb tijdens mijn loopbaan medewerkers zien weggaan, omdat ze zich niet gewaardeerd voelden of omdat het bedrijf zijn beloftes niet nakwam. De invloed van de leidinggevende is heel groot. Dat menselijke aspect blijft belangrijk. Het is fantastisch dat er zoveel tools zijn bijgekomen om bepaalde zaken te meten, maar het gaat over hoe je medewerkers behandelt en hoe je hen doet voelen. Dat is leiderschap en kun je niet vervangen met digitale tools.”

Teamleader telt veel schoolverlaters. Die zien een bedrijf vaak als een springplank naar een andere job. Herkenbaar?
Yumi Ng: “Bij ons is dat inderdaad het geval, maar eerlijk gezegd vind ik dat niet zo’n groot probleem. Het is logisch dat die schoolverlaters hun vleugels willen uitslaan. Als HR is het wel belangrijk om inzicht in je bedrijf te hebben: hoeveel medewerkers telt het bedrijf, hoe oud zijn ze en hoeveel medewerkers ga ik op een natuurlijke manier verliezen? Je moet de successieplanning goed bewaken. Teamleader mag niet in de problemen komen omdat een bepaalde technische kennis wegvalt. Maar als het bedrijf zijn HR-taken goed vervult, heeft het sowieso een optimaal retentiebeleid. We behandelen de medewerkers humaan en respecteren hen, geven perspectief, verlonen correct, geven vrijheid en autonomie en investeren in hen. Iedere medewerker krijgt bijvoorbeeld een trainingsbudget van 1.500 euro, dat ze vrij mogen besteden. Je kunt je medewerkers niet vastbinden. Ik zie het ergens als een compliment, wanneer ze door de markt worden gegeerd.”

Teamleader had verschillende vestigingen in Parijs, Berlijn, Madrid en Milaan, maar die werden recent gesloten? Waarom?
Yumi Ng: “Het is een typische beslissing waarmee elke organisatie wordt geconfronteerd: centraal of decentraal? De afgelopen jaren hebben we in die landen een goede klantenbasis en marktkennis opgebouwd waardoor we nu in staat zijn de activiteiten in Gent te centraliseren. We hadden al een goede ervaring met centralisatie dankzij onze support-afdeling, die de zes landen bediende en een van de best presterende teams was. Vandaag hebben we alleen nog een ingenieurshub in Lissabon en een fysiek kantoor in Amsterdam, dat onze tweede markt is. Het grote voordeel van die centralisatie is dat we de medewerkers nu beter kunnen opvolgen. Daarnaast bieden we hen ook meer perspectieven omdat ze naar verschillende afdelingen kunnen migreren.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor HR?
Yumi Ng: “De snelheid waarmee we medewerkers ontwikkelen en klaarstomen om meer verantwoordelijkheid te nemen. Teamleader is een jong bedrijf en soms missen we maturiteit. Dat krijg je niet zomaar. De meest waardevolle maturiteit krijg je pas na verloop van tijd. Ook verandering houdt ons bezig. Medewerkers die hier het langst werken, willen we geconnecteerd houden zodat ze niet te nostalgisch worden naar de beginjaren. Die tijd komt niet meer terug. Nieuwe medewerkers vinden het nog altijd te gek om hier te werken, maar voor de anciens wordt iets soms saai. ‘Je gaat toch niet corporate worden’, is een opmerking die we vaak horen. Maar corporate is niet per se slecht.
Ten slotte vinden we performance ook belangrijk. We moeten elke dag veeleisend en kritisch zijn voor onszelf: doen we het goed genoeg, groeien we voldoende snel, zijn de resultaten goed? Continu willen verbeteren, is een spirit die je ook in het bedrijf moet krijgen. In een start-up is dat vaak minder het geval. Daar draait het meer om alles proberen, ofwel werkt het ofwel werkt het niet.”

U heeft nog geen spijt gehad dat u bij Teamleader aan de slag ging?
Yumi Ng: “Neen, helemaal niet. Ik heb een goed team, dat heel competent is. Het geeft veel voldoening om medewerkers te doen groeien en te ontwikkelen. Dat is misschien wel het voordeel van ouder worden, dat je je ervaring kunt delen. Zaken waartegen zij aanlopen, heb je zelf al meegemaakt. Je kunt dat op een rustige manier doorspreken. Dat is een rijkdom. HR is een boeiend vak, maar je moet ook durven de moeilijke gesprekken aangaan, de directie tegenspreken en opkomen voor je standpunt. HR is het morele kompas. De dag dat je je niet meer kunt vinden in de strategie van de top, moet je weggaan. Daarin schuilt je integriteit en geloofwaardigheid. Vaak is HR verbaasd dat het geen goede reputatie heeft, maar wij zouden de eersten moeten zijn om te revolteren. Dat zie ik te weinig bij de HR-community. Als je CEO HR gewoon ziet als de afdeling die de lonen uitbetaalt, dan moet je daar weg. Daar kun je toch nooit iets waardevols creëren.”