Gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgeluk

Gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgeluk

1 november 2019
Het werkgeluk van de medewerkers staat steeds meer hoog op de agenda. “De inhoud van de job, de autonomie van de werknemer en de rol van de leidinggevende zijn vaak beslissende factoren”, zo luidt het bij de deelnemers aan de rondetafel. “Maar de werkgever is maar tot op bepaalde hoogte verantwoordelijk voor dat geluk. We mogen hen niet te veel pamperen.”

Het werkgeluk van de medewerkers staat steeds meer hoog op de agenda. “De inhoud van de job, de autonomie van de werknemer en de rol van de leidinggevende zijn vaak beslissende factoren”, zo luidt het bij de deelnemers aan de rondetafel. “Maar de werkgever is maar tot op bepaalde hoogte verantwoordelijk voor dat geluk. We mogen hen niet te veel pamperen.”

Het werkgeluk van de medewerkers staat steeds meer hoog op de agenda. “De inhoud van de job, de autonomie van de werknemer en de rol van de leidinggevende zijn vaak beslissende factoren”, zo luidt het bij de deelnemers aan de rondetafel. “Maar de werkgever is maar tot op bepaalde hoogte verantwoordelijk voor dat geluk. We mogen hen niet te veel pamperen.”

Els Peeters (Brouwerij De Halve Maan) vindt dat het niet gemakkelijk is om geluk op het werk te definiëren. “Voor iedereen heeft werkgeluk een andere betekenis. Voor mij betekent het dat de medewerker zich verbonden voelt met de organisatie.” 

Om werkgeluk te realiseren, moet het bedrijf eerst door enkele fases, meent Griet Deca (Tryangle). “Het begint met medewerkers die tevreden zijn over de basisvoorwaarden, zoals gelijkwaardig loon en een inhoudelijk interessante job. Eenmaal dat in orde is, kan het bedrijf werken aan het welzijn van de medewerker met programma’s rond vitaliteit, energie en gezondheid. Pas daarna kunnen ze nagaan welke injecties ze als organisatie kunnen geven om het werkgeluk op punt te krijgen.”

Thomas Van Eeckhout (EASI): “Sinds de oprichting van ons bedrijf twintig jaar geleden zijn we altijd op een bewuste manier omgegaan met de medewerkers. Wat zorgt ervoor dat ze gelukkig zijn? Volgens ons gaat het om erkenning, transparantie, vrijheid, de mogelijkheid om uitdagingen aan te gaan en missies te realiseren en liefde. Iedereen kan zoiets bedenken, maar we maken het verschil door het concreet en tastbaar te maken en te organiseren. We gaan altijd op zoek naar high potentials en leidinggevenden die dit kunnen uitdragen. Zo vinden we het meer dan normaal om onze medewerkers te bedanken en te feliciteren. De managers geven elke dag drie complimenten. In het begin is dat even wennen, maar na drie weken maakt het deel uit van je cultuur. Het zit in ons DNA en maakt deel uit van wie we zijn.” 

Ann Magnus (Magnus Business Gifts): “De basis van werkgeluk is wanneer de verwachtingen van beide partijen overeenstemmen. Vaak begint dat al bij de sollicitatie. Ik geef graag ruimte aan de medewerkers om te groeien, om zelf hun taken op een bepaalde manier aan te pakken en zelf verantwoordelijkheid te nemen, maar ze moeten met die flexibiliteit kunnen omgaan. Daar moet je elkaar zien te vinden. Ik organiseer op regelmatige basis korte gespreksmomenten om die verwachtingen te toetsen.”

Eddy Debrulle (Ageas):“Het is inderdaad belangrijk om die verwachtingen duidelijk te communiceren. Voor mij zijn vier zaken belangrijk. In de eerste plaats purpose of betrokkenheid. De medewerkers moeten beseffen wat hun bijdrage is aan het hele verhaal. Ten tweede autonomie: medewerkers moeten zelf beslissingen kunnen nemen. Daarnaast vinden we ook de balans tussen werk en privé en erkenning door de leidinggevenden en collega’s belangrijk.” 

Evelien Vermandere (Agristo): “Een toekomstige medewerker moet zich kunne vereenzelvigen met de waarden van het bedrijf. De hr-afdeling heeft de belangrijke meerwaarde om de business daar bewust van te maken. Wij kijken met een andere bril naar de kandidaten: niet alleen naar hun kennis maar ook of er een match is tussen hun persoonlijkheid en de bedrijfscultuur.”

Niet te veel pamperen
Ook Anthony Stroobant (Liantis) vindt dat de werkgever er alles moet aan doen om het werkgeluk te bestendigen. “Dat doe je door de medewerkers meer betrokkenheid te geven en een goed loonbeleid op poten te zetten. De primaire zaken moeten met andere woorden in orde zijn. Regelmatig babbelen met de medewerkers helpt ontdekken waar ze mee bezig zijn. Tegelijk is het een tweesnijdend zwaard: je kunt het de medewerkers te comfortabel maken. Ze moeten ook zelf aan hun eigen job en werkgeluk werken.”

Eddy Debrulle is het daar volledig mee eens. “Geluk is niet van van a tot z voor de medewerker zorgen. Sommigen stappen na zes maanden mijn kantoor binnen en vragen wat hun volgende carrièrestap is. Dan is mijn antwoord: ‘Dat weet ik niet’. We moeten opportuniteiten bieden, maar het is aan de medewerker om keuzes te maken. Ik wil dat mijn werknemers voor een stuk wolven zijn die veerkrachtig zijn en veel omstandigheden aankunnen. We mogen er geen schoothondjes van maken.”

Ann Magnus merkt eveneens dat er een ‘pampergeneratie’ op de arbeidsmarkt komt. “Het is soms een probleem om hen te activeren. Ze hebben veel rechten, maar ze moeten beseffen dat ze ook enkele verplichtingen hebben.”

Griet Deca: “Jongeren hebben een heel andere kijk op werkgeluk. Voor mijn ouders was werkgeluk totaal niet relevant. Voor hun generatie was afstuderen simpel: een diploma levert je een goede job op en de rest zou vanzelf volgen. Vandaag speelt werkgeluk een veel prominentere rol. Het is onderdeel van employer branding en leidt tot duurzaam, werkbaar werk. Werkgeluk gaat ook over de juiste kandidaten aan boord halen. Want haal je iemand binnen die niet kan omgaan met autonomie terwijl dat de basis is van je werkorganisatie, dan heb je een probleem.”

Rol van het leiderschap
Evelien Vermandere: “De rekrutering is belangrijk, maar eenmaal de werknemers aan boord zijn, is leiderschap cruciaal. Het blijft de nummer 1 reden waarom medewerkers het bedrijf willen verlaten. Daarom moet je hen goed begeleiden. Als bedrijf investeren wij veel in het coachen van leidinggevenden.”  

Els Peeters: “Tijdens de loopbaanbegeleiding die ik geef, merk ik dat het meestal met de direct leidinggevende te maken heeft wanneer medewerkers zich niet goed voelen of geen erkenning krijgen. De reden om weg te gaan, heeft niet altijd met de job te maken.” 

Griet Deca: “Ik zie veel medewerkers uitvallen omdat ze te veel focussen op het externe en hun eigen aandeel vergeten. Medewerkers herkennen hun grenzen niet meer. Zeggen dat je je niet goed voelt in je vel, is nog altijd een taboe in Vlaanderen. Medewerkers zijn bang dat ze hun carrière in gevaar brengen of dat collega’s en leidinggevenden hen anders zullen bekijken. Ze zoeken extern de oplossing, bijvoorbeeld in een nieuwe job of bij een andere werkgever, terwijl intern de sleutel te vinden is.”

Evelien Vermandere: “Het bedrijf moet daarom een veilige omgeving creëren en duidelijk maken dat het kan. Je kunt al veel doen met heel weinig. Hoeveel leidinggevenden vragen hoe het echt met de medewerker gaat en luisteren ook naar het antwoord? Dit kun je in je dagelijkse activiteiten integreren zonder dat het impact heeft op de productiviteit. Probeer het bespreekbaar te maken en ga er als medewerker niet van uit dat de leidinggevende er geen boodschap aan heeft.”

Ann Magnus: “Soms liggen de verwachtingen zo ver uiteen dat je het werkgeluk niet kan realiseren. Dan moet je ook op een gemakkelijke manier uit elkaar kunnen gaan.”

Thomas Van Eeckhout: “Als werkgever hebben we soms te veel schrik om mensen te ontslaan en wachten we te lang. We moeten sneller die beslissing durven nemen, op voorwaarde dat die respectvol gebeurt. De impact van medewerkers op de organisatie is heel groot. Als ze voortdurend in een negatieve spiraal zitten, dan is het goed om daar een einde aan te maken. Ik merk dat sommige ontslagen medewerkers ambassadeur blijven van ons bedrijf en me bedanken omdat ik die keuze heb gemaakt.”

Eddy Debrulle: “Het is voor de medewerker in kwestie soms een goede zaak, maar ook voor de werknemers die achterblijven. Ze zijn ontevreden of ongelukkig wanneer ze zien dat bepaalde zaken niet ‘fair’ verlopen. Als je geen actie onderneemt, creëer je een giftige sfeer.”

Els Peeters: ““Gouden kooien zijn vaak ook belemmerend. Door een grote loyaliteit aan het bedrijf of collega’s durven medewerkers niet springen. Dat kan tot burn-out leiden. Je moet de medewerker soms duwen om te veranderen.”

Signalen oppikken
Het woord is gevallen: burn-out. Naast depressie en stress zorgen ze voor het tegenovergestelde van werkgeluk. Vaak heeft het te maken met een gebrek aan erkenning of de eigen grenzen niet meer herkennen.

Evelien Vermandere: “Wij proberen medewerkers in te zetten op hun sterktes. Wat ze graag doen, doen ze goed. Daar worden ze gelukkiger van, in plaats van constant het gevoel te krijgen dat ze gestretcht worden. Daar moet de leidinggevende zich bewust van zijn. Het is niet omdat de medewerker de efficiëntste en de productiefste is dat hij ook de gelukkigste is en geen risico loopt op burn-out.”

Thomas Van Eeckhout: “Alle elementen die ik eerder al aanhaalde - autonomie, erkenning en liefde - verlagen het risico op stress en burn-out. Daarnaast pikken onze medewerkers en leidinggevenden de signalen tijdig op. Anderzijds ben ik overtuigd dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen geluk en ontplooiing. Als leidinggevenden merken dat het licht op oranje staat, maar de werknemer wil er niets mee doen, dan stopt onze verantwoordelijkheid ook.”

Eddy Debrulle sluit zich daarbij aan. “Als werkgever doen we er inderdaad alles aan om het te vermijden, maar we communiceren er ook expliciet weinig over. We doen nooit acties die enkel gericht zijn op stress en burn-out.”

Griet Deca: “Burn-out pak je best preventief aan en dat kan je doen door aan werkgeluk te werken. Steeds meer bedrijven beseffen dat. We merken dat bijvoorbeeld aan de stijgende deelname van bedrijven aan een initiatief zoals de Week van het Werkgeluk, waarbij de missie is om werkgeluk tot de normaalste zaak van de wereld te maken.”

Ann Magnus: “Iedereen heeft de verantwoordelijkheid over zijn eigen werkgeluk. Als medewerkers niet meer gelukkig zijn, moeten ze praten. Als werkgever creëer je een kader, maar de werknemers moeten die kans wel grijpen.”

Anthony Stroobant: “Als werkgever is het onmogelijk om een oplossing op maat te genereren. Maar je moet wel naar de medewerkers luisteren. Wanneer iemand een burn-out heeft, mag het bedrijf hem of haar niet vergeten. Op die manier houd je hun betrokkenheid hoog en kijken ze er naar uit om terug te keren. Na zes maanden durven ze dat soms niet meer.” 

Eddy Debrulle: “Hoe sneller medewerkers terugkomen, des te beter. Als het langer dan zes maanden duurt, komt het er vaak niet meer van. In de arbeidsongeschiktheidverzekering hebben we daarom de dekking voor burn-out in de tijd beperkt en er een pakket re-integratie aan gekoppeld. Medewerkers worden actief gecontacteerd en opgevolgd om hen snel weer te integreren.”

Gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgeluk