Annelies Baelus
Het zijn de keuzemogelijkheden die ertoe leiden dat het individu een verloning als evenwichtig aanvoelt
Een evenwichtig loon is transparant, gelijkwaardig en rechtvaardig. Het is bij voorkeur gericht op prestaties. Maar werkgevers moeten alvast beginnen met goed te communiceren met hun medewerkers over hun loon.
Volgens Bram Staelens (SUEZ) betekent een evenwichtig loon voor iedereen iets anders. Een evenwichtig loonpakket bevat zaken die op korte en lange termijn lopen, financiële en niet-financiële componenten. “Naast in geld uitgedrukte middelen zijn er ook onderdelen als vakantiedagen, vrije tijd en mobiliteit. Er zijn aspecten nodig die je niet in geld uitdrukt en die belangrijk zijn voor je werknemers. Wat evenwichtig is, hangt af van persoon tot persoon en is moeilijk in een definitie te gieten. Het zijn de keuzemogelijkheden die ertoe leiden dat het individu een verloning aanvoelt als evenwichtig.”
Annelies Baelus (Acerta) volgt. Volgens haar verplicht dat de werkgever om binnen het loon voldoende keuzes aan te bieden en een breed pallet te voorzien: “We zien bij klanten van Acerta wel dat er tijdelijke schommelingen in prioriteiten zijn. Een bevraging over werkgeluk in september verraste me omdat werknemers toen aangaven dat vooral het loon voor werkgeluk zorgt. Normaal gezien is een loon eerder hygiëne dan een motivator, maar in crisistijden – corona – fluctueert dat duidelijk. In tijden van hoogeconomie gaan medewerkers andere topics aanhalen als belangrijk. Dus moet je, om evenwichtig te verlonen, loon breed definiëren en er extra vakantie, thuiswerken, glijdende werktijden, een fijne werkcultuur evenals een leuke, mensgedreven leidinggevende als componenten aan toevoegen.”
Geert Van Herwegen (Randstad) spreekt liever over gelijkwaardige en rechtvaardige verloning. Bij een gelijkwaardige verloning stemmen de arbeidsvoorwaarden van twee collega’s min of meer overeen. Een rechtvaardige verloning is correct en transparant. Hij gelooft in het oude ‘loon naar werken’. “Ik geloof niet in het isoleren van loongegevens als een zelfstandig en autonoom gegeven. Er zijn heel wat zaken die ervoor zorgen dat medewerkers al dan niet tevreden zijn en loon is daar maar een onderdeel van. Ik zie loon als ondergeschikt en spreek graag van een employee value proposition, wat bestaat uit meerdere elementen. Dat begint met zinvol werk afleveren, een job hebben die bijdraagt aan je persoonlijke ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. Pas dan komen de arbeidsvoorwaarden. Het is een complex geheel, waarbij ik niet geloof dat alleen loon motiveert.”
Voor Tom Meulemans (Greenyard) moet een loon competitief zijn en zowel intern als extern evenwichtig. “Er moet om te beginnen evenwicht zijn tussen de verschillende interne functiegroepen. Verder moet de balans in orde zijn tussen het vast, het variabel loon en de extralegale voordelen. Met extern evenwicht bedoel ik dat je het salarispakket van je concurrenten moet kennen en moet maken dat je werknemers niet worden afgesnoept. Anderzijds mag je je eigen concurrentiekracht niet verliezen door te hoge kosten. Dat alles leidt tot een permanente evenwichtsoefening. Ik wil ook dat onze verloning in evenwicht is met de prestaties die onze werknemers leveren. Tot slot moet in de internationale context waarbinnen ik werk er een evenwicht zijn tussen de 25 landen en de hoofdzetel voor wat betreft de richting die we samen uitgaan.”
Dat een loon in evenwicht moet zijn met de geleverde prestaties, hoorden we in coronatijden wel eens meer. Annelies Baelus noemt het liever output. “Het is een gezond principe om te verlonen op output. Anders verval je in louter anciënniteit en dat leidt tot een situatie van de gouden kooi, waarbij medewerkers op een stoel blijven zitten omwille van het loon. Ik verkies de term loyauteit en denk dat bedrijven moeten verlonen via een gezonde mix van prestaties en loyauteit. Die loyauteit en de geleverde bijdrage aan het bedrijf moeten elkaar in balans houden. De nadruk mag zelfs gerust richting prestaties. Daarmee bedoel ik niet gepresteerde uren, maar een vorm van goed afgesproken output die past in de strategie van het bedrijf.”
Ook Geert Van Herwege vindt niet dat je medewerkers moet belonen omwille van louter anciënniteit. Hij gelooft wel dat de competenties van collega’s toenemen naarmate ze groeien in hun job. “Ze worden beter, meer ervaren en leveren betere output. Daarom kun je in het begin van een carrière stelselmatig opbouwen, rekening houdende met het evenwicht tussen ‘rechtvaardig en gelijkwaardig’. Op zich is het niet fout dat wie sneller groeit in competentie en prestatie, zijn salaris ook sneller ziet aangroeien. Maar medewerkers komen op een bepaald ogenblik aan het maximum van hun kunnen. De perfectie overstijgen kan niet. Dan houdt de groei van het basissalaris op. Je moet kijken naar punctuele prestaties en doelstellingen voor output belonen als ze gehaald worden.”
Tom Meulemans pleit hier voor het kiss-principe: “Hoe eenvoudiger en transparanter dergelijk systeem is voor de medewerker, hoe hoger de toegevoegde waarde. Het begint met doelstellingen te formuleren die begrijpelijk zijn.”
Bram Staelens: “Als middel in je retentiestrategie kan anciënniteit zeker nuttig zijn, zodat je ervaring en expertise binnen het bedrijf behoudt. Maar je moet ook voldoende ruimte laten voor incentives als de doelstellingen behaald worden of specifieke competenties aangeleerd worden. Het is een en-enverhaal.”
Rond de transparantie van verloning heeft Geert Van Herwegen een dubbel gevoel. Jongere medewerkers spreken meer met elkaar en kennen elkaars verloning: “Het moeilijke is dat niet iedereen evenveel output levert en niet iedereen op dezelfde middelmaat zit. Als bedrijf ga je dan de éne iets extra toekennen en de andere niet. De verantwoording daarvoor is soms moeilijk te vatten voor collega’s. Je komt op delicaat terrein en niet zelden verlaat je de verantwoorde verschillen en evolueer je terug naar de eenheidsworst die je niet wil. We worstelen allen met de beoordeling van collega’s op het einde van het jaar, omdat daar vaak een deel verloning aan vasthangt. Het blijft al bij al een subjectief gegeven.” Bram Staelens maakt een onderscheid tussen transparantie over lonen en over het loonbeleid: “Het is niet gezond te communiceren over andermans loon. Dat werkt ongezonde competitie in de hand. Je moet vooral transparant zijn over de loonpolitiek die je voert. Dat zal de medewerker leren begrijpen waarom er verschillen zijn en op basis van welke parameters die verschillen ontstaan. Zo haal je de ontevredenheid weg bij medewerkers die zich anders tekort gedaan voelen.”
Hoe transparanter het kader, hoe meer objectiviteit je kunt garanderen, vindt Annelies Baelus: “Elke organisatie moet communiceren over haar loonbeleid, zodat collega’s beseffen waarom de ene een betere verloning heeft dan de andere. Werknemers blijven op hun honger zitten als dat niet gebeurt. Die communicatie moet vooral ook gebeuren naar de leidinggevenden, zodat zij de juiste handvaten krijgen. Natuurlijk blijft evalueren een kwestie van mens tot mens en is het onvermijdelijk deels subjectief. Toch moeten verschillen in groei mogelijk zijn. De krijtlijnen van de mogelijke groei moeten duidelijk zijn.” Voor Tom Meulemans is transparantie er in de eerste plaats om de werknemer duidelijk te maken wat zijn loonpakket inhoudt: “Ik vind het zo eenvoudig om dat aan elke medewerker uit te leggen. Dat begint bij zijn loonfiche, de salarisevolutie en de parameters van de groei tot aan het maximum. Je moet het verband uitleggen tussen loon, anciënniteit, de koppeling aan competenties en de prestaties. Je moet geen policies maken die niemand begrijpt. Ga in dialoog met de medewerkers en hun lijnmanagers en leg hen de krijtlijnen en de tools uit. Wie de spelregels begrijpt, is minder geïnteresseerd in het loon van de collega’s.”
De experts rond de virtuele tafel haalden eerder al het belang aan van variabele verloning. Voor Geert Van Herwegen moet de rewardstrategie een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie: “Waar je naartoe wil en welke toegevoegde waarde je als onderneming wil hebben, moet weerspiegeld zijn in je verloningsstrategie. Het een staat ten dienste van het ander. Het gaat om het behartigen van gelijkwaardige belangen. Al onze stakeholders moeten beter worden van wat we presteren. Dus mag ook de werknemer mee profiteren van het succes. Zo kijken wij naar variabale verloning: we moeten blij zijn met het verwezenlijken van onze doelstellingen. Daarbij vinden we het collectieve gegeven belangrijker dan het individuele. Omdat we samenwerking hoog in het vaandel dragen, staan collectieve resultaten voorop.” Annelies Baelus pleit eerder voor een combinatie van beide. “Wanneer je in een organisatie vertrekt van het gemeenschappelijke doel, dan is dat per definitie een collectieve doelstelling voor iedereen. Iedereen participeert daarin. Toch is het ook motiverend dat medewerkers individueel doelstellingen krijgen, die ze zelf mee ontwerpen. Op deze manier bied je ze uitdagingen: ze kunnen mee nadenken over wat ze willen ontwikkelen, waarin ze zich willen verdiepen en hoe ze de organisatie kunnen vooruithelpen. Dat motiveert mensen.”
Tom Meulemans gaat verder: “Variabel gaat over wat het bedrijf wil bereiken, maar het gaat ook om de individuele doelstellingen van de medewerkers. Wat er bij ons bij komt zijn de basiswaarden van het bedrijf. Als je innovatie voorop zet of klantvriendelijkheid nastreeft, dan moet je dit ook durven mee te nemen in je prestatieverloning. Dat is de nieuwe wind die waait bij Greenyard, omdat het niet alleen gaat om wat je doet, maar ook hoe je het doet. Een teampspeler die ervoor zorgt dat een collega zijn doelstellingen behaalt, mag extra beloond worden.” Geert Van Herwege: “Onze variabele verloning moet een extra hefboom zijn voor het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit kan onder de vorm van een prioriteitenbonus - een tijdelijke focus - of een outperformance pay - vooropgestelde doelstellingen trachten te overtreffen. Wanneer je daarbij erg transparant bent door altijd de stand van zaken richting het doel inzichtelijk te maken, bijvoorbeeld aan de hand van metertjes met een kleurencode, dan motiveert dit nog meer.”
Het valt de experten rond de tafel op dat in veel organisaties de medewerkers niet echt goed weten welke hun exacte loonvoorwaarden zijn. Bedrijven doen vaak te weinig moeite om daarover te communiceren. Uit een bevraging van Acerta, afgenomen bij meer dan tweeduizend werknemers, blijkt dat meer dan de helft niet weet hoe het loonbeleid van de werkgever in elkaar steekt. Annelies Baelus leidt hieruit af dat er ofwel geen duidelijk loonbeleid is, ofwel er niet voldoende gecommuniceerd wordt over het loonbeleid en de componenten van het loon. “Het begint al bij het loonbriefje, dat meer aandacht verdient. Een aantal bedrijven werkt daar aan door elk jaar een overzicht te bezorgen aan hun werknemers.” Volgens Geert Van Herwegen heeft het te maken met de complexiteit van de materie. Over het brutoloon wordt gesproken en dat kennen ze: “Maar dan komt de groepsverzekering. De complexiteit daar is zo groot dat collega’s de waarde op het einde van de carrière moeilijk kunnen vergelijken. Zelfs een hospitalisatiepolis vergelijken is niet simpel. Wij hebben dit jaar een total reward statement ingevoerd. Ik voer al een tijdje een kruistocht tegen al te ingewikkelde communicatie daarrond.”
Tom Meulemans zette in een vorig leven een marketingcampagne op met een extern bureau om medewerkers inzicht te geven in hun totaal loonpakket “We clusterden in een brainstorm alle voordelen. We gooiden onze policies van het internet en vertaalden ze in enkele duidelijke zinnen, die voordelen inhielden. We lieten externen uitleg geven over die voordelen en dat trok volle zalen. Je moet naar eenvoud en van daaruit krachtig communiceren, desnoods via folders op de toiletten in elke afdeling.”
Vlnr: Bram Staelens, Geert Van Herwegen, Tom Meulemans
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
