Appels met appels vergelijken

Wij gebruiken het referentiesalaris van de algemene markt, maar krijgen steeds meer de vraag of we niet moeten vergelijken met andere ingenieurs

Verloning is en blijft een delicate zaak. De economische situatie maakt het er niet makkelijker op. Transparantie en billijkheid staan centraal, zeggen de deelnemers aan de rondetafel.

Virginie Verschooris begeleidt voor SD Worx organisaties in hun loonbeleid. “Dat berust op een aantal basispijlers. We kijken enerzijds naar het totale rewardpakket an anderzijds de kost voor de werkgever. Die twee moeten in balans blijven. Daarnaast houden we rekening met de strategische doelstellingen van het bedrijf en met de individualisatie. In welke mate is dit mogelijk in de organisatie? Ook de interne billijkheid speelt een rol. Hoe verhouden de functies zich ten opzichte van elkaar? En waar wil het bedrijf zich positioneren ten opzichte van de markt? Vandaaruit beginnen we aan analyses en bouwen we die loonschalen op.”

Net zoals veel andere sociale secretariaten, werkt ook Partena met barema’s. “Ongeveer drie vierde van onze populatie zit nog in die barema's, maar we evolueren wel naar een performancebased verloningssysteem”, zegt Katleen Clappaert. “De voorbije jaren was het budget anderhalf procent waarvan één procent naar barema’s ging en een halve procent spendeerden we aan medewerkers die er extra voor gewerkt hebben of die we extra wilden belonen. We hebben ook een cafetariaplan ingevoerd waarin vakantiedagen, een deel brutoloon of de eindejaarspremie ingeruild kunnen worden voor een bedrijfswagen, een bedrijfsfiets, multimedia of een extra verzekering.”

Sven De Cremer (Telenet): “Wij hebben een duidelijke keuze gemaakt voor een performancegestuurd beleid. Het loon is een financiële waardering van de bijdrage die iemand levert en gegroeid is onder de vorm van skills, competenties en ervaring. Negentig procent van de mensen doen hun werk goed en leveren een goede bijdrage. Maar wat je wil belonen, is groei die sneller gaat dan normaal. Voor de groep die topcontributies leveren, wil je die pot reserveren. In ons westers model is er een link tussen verantwoordelijkheid of toegevoegde waarde en meer loon. Dat is het gegeven van waaruit je vertrekt. Typisch Belgisch is ook dat naarmate de medewerkers ouder worden je een stijging van de loonkosten ziet. Als je daar niet in meegaat, zullen mensen ontevreden zijn.”

Bij Tractebel werd het beloningssysteem helemaal herzien in 2019. Marie-Lise Pottier: “We hanteren een functieclassificatie op basis van Korn Ferry. Het basisloon baseren we op performance terwijl de bonus meer op korte termijn verlonen is in functie van de resultaten van de firma. We hebben een collectieve en een individuele bonus. De collectieve bonus is geoptimaliseerd via cao 90.”

Individueel of collectief?

Bij Telenet zijn ze net afgestapt van de individuele targets. “Het proces is zwaar en niet altijd objectief”, zegt Sven De Cremer. “Dat vraagt veel tijd, energie en frustratie voor weinig toegevoegde waarde. We zetten in op collectieve bedrijfsresultaten. De individuele prestatie is niet specifiek gelinkt aan een target, maar wordt geëvalueerd op basis van een ranking die leidinggevenden maken voor hun team. Dat wordt ondersteund door Let's talk, een systematiek waarin iedereen op een 360 gradenmanier feedback verzamelt van leidinggevende, peers, klanten enzoverder, maar niet op een geformaliseerde manier.”

Virginie Verschooris: “Bedrijven onderschatten vaak de zwaarte van dat performanceproces en de moeilijkheid in het formuleren van die objectieven. Voor sommige profielen kan dit relatief eenvoudig zijn, bijvoorbeeld wanneer je er financiële targets kan aan koppelen. Voor andere functies is dat niet altijd even evident. Een bonus betekent niet dat die jaarlijks behaald en uitbetaald wordt. Dat vraagt ook een verandering in de mindset van de medewerkers. Dat is moeilijk, want je riskeert medewerkers te verliezen.”

Katleen Clappaert: “In de twee coronajaren zijn we hard op de rem gaan staan waardoor we een beter resultaat haalden. We hebben iedere medewerker vijfhonderd euro gegeven in het kader van telewerk. Nu verwachten de medewerkers dat opnieuw, maar de situatie is veranderd. Ze mogen het inderdaad niet zien als een jaarlijkse baremasprong of een loonsverhoging die al verworven is.”

Economische situatie

Voor veel bedrijven is de economische situatie waarin we ons vandaag beginnen een doorn in het oog. Virginie Verschooris: “De indexaties zijn voor veel organisaties een knelpunt. Mensen beschouwen dit als iets normaal, net zoals de barema's. Het geeft alleszins weinig ruimte om bepaalde medewerkers die extra zaken gerealiseerd hebben iets te geven. En dat zijn net de mensen die je wilt behouden in je organisatie.”

Marie-Lise Pottier: “Het is inderdaad ook een probleem van retentie. Nu is het ideale moment om in te spelen op het variabele loon, maar budget is vaak het probleem.”

Sven De Cremer: “Ondanks het feit dat het voor veel bedrijven niet meer betaalbaar is, val ik toch van mijn stoel als ik zie welke lonen mensen krijgen die net van school komen. Ze starten vaak met hoge salarissen. Als bedrijf moet je je al bijzonder hoog positioneren om nog zeker te zijn dat mensen op basis van loon kiezen.”

Virginie Verschooris: “De vraag is hoe duurzaam dat is op lange termijn. Het probleem is dat mensen evolueren en groeien. De jongere generaties willen snel evolueren en alles onmiddellijk hebben. Ze zijn veel mondiger en assertiever en komen meestal met een hele waslijst verwachtingen. Waar kijk je op termijn dan nog naar uit? Vergeet ook niet dat het gevenen nemen is, een arbeidscontract is een contract in twee richtingen.”

Brede banden

Daarom is Katleen Clappaert voorstander van brede banden. “Op die manier evolueert iemand in ‘zijn’ band en komt hij niet binnen aan de top van zijn loonvork. Een paar jaar geleden zijn we overgegaan naar ‘collaborative governance’ en dat trekt zeker jonge mensen wel aan. in die filosofie vinden ze barema's niet zo slecht.”

Sven De Cremer: “Sinds twee jaar werken we met de Global Grades van Towers Watson. Heel de organisatie is te vatten in zeven banden. We hebben er bewust voor gekozen om per band alle componenten volledig gelijk te maken, maar we hebben wel zeer brede salarisschalen waar we significant kunnen differentiëren. Daardoor is het makkelijker om mensen intern te laten bewegen.”

Virginie Verschooris: “Zelfs met brede banden kun je subcategorieën maken, wat dan ook wel weer wat flexibiliteit biedt.

Transparantie

De deelnemers aan de rondetafel vinden transparantie belangrijk, ook al zit het vaak niet in onze cultuur. Sven De Cremer: “Wij hebben gekozen voor een transparant systeem. Op kwartaalbasis nodigen we iedereen van de organisatie uit in een Teamsmeeting waar we het over strategische topics, veranderingen, aankondigingen en bonus KPI's voor het volgende jaar hebben. Daar wordt het principe van strong en top performance uitgelegd. Iedereen weet op voorhand waar hij aan toe is. Mensen weten ook wat de bonuspercentage per band zijn. Dat is nodig in een organisatie. Als dat niet duidelijk is, dan doen er allerlei verhalen de ronde die niet waar zijn. Het zorgt er ook voor dat mensen keuzes maken voor hun functie, voor de inhoud en niet omdat ze denken wat meer te verdienen.”

“Communiceren over de banden is sterk cultuurgebonden”, zegt Virginie Verschooris. “Bepaalde organisaties willen dat niet. Ik ben voorstander van een reward statement op jaarlijkse basis met de opsomming van alle voordelen, zowel financiële als niet-financiële. Als je dat allemaal bundelt en voorlegt aan je medewerkers, dan is er bewustwording dat ze het niet zo slecht hebben. Ze denken altijd dat het gras ergens anders groener is, maar dat is niet noodzakelijkerwijze zo.”

Marie-Lise Pottier: Ook bij ons was er een cultuurswitch nodig. Wij hebben voor transparantie gekozen. In ons compensatiebeleid leggen we punt per punt uit hoe het werkt en benadrukken we dat de bonus niet automatisch gegeven wordt. Dat werkt goed. Wij communiceren over comparatio, maar merken wel dat het soms frustratie creëert bij medewerkers.”

Dat beaamt Sven De Cremer. “Daarom is Telenet ook afgestapt van de comparatio. Ofwel zit je hoog maar ga je ervan uit dat je geen opslag meer kunt krijgen. Ofwel zit je eronder en dan krijg je het gevoel dat je te weinig betaald wordt. Per schaal hebben we drie zones gecreëerd en we communiceren aan de medewerkers in welke zone ze zich bevinden. Zo weten ze nog welke groeimarge ze hebben. Maar het is niet de ideale oplossing.”

Benchmarks

Een vraag die de deelnemers aan de rondetafel bezighoudt, is hoe ze het best marktconform verlonen. Marie-Lise Pottier: “Wij gebruiken het referentiesalaris van de algemene markt, maar krijgen steeds meer de vraag of we niet moeten vergelijken met andere ingenieurs. Die vraag leeft bij ons.”

Sven De Cremer: “In onze benchmarks wegen we de functies af en kijken in de markt naar vergelijkbare functies in relevante sectoren.”

Virginie Verschooris: “Je krijgt vaak te horen: ja maar, mijn buur is ook key accountmanager en die verdient zoveel meer. Maar die werkt misschien in een andere sector of in een groter bedrijf. En wat met het variabele gedeelte en alle overige voordelen? Om te kunnen vergelijken moet je echt altijd appels met appels vergelijken en naar het totale plaatje kijken, rekening houdend met de juiste referentiemarkt.”

Zelf loon bepalen

Partena wil ook innovatie in het loonbeleid brengen. Het sociaal secretariaat doet met een aantal teams een test waar ze via een 360 gradenfeedback bepalen waar de collega’s zitten. ““We hebben vier categorieën: starter, intermediate, proficient en master”, zegt Katleen Clappaert. “Na een eerste evaluatie zat iedereen in de categorie van proficient en master. Dat kan natuurlijk niet. Daarom heeft hr gemodereerd, waardoor er één iemand eindigde als master en de rest verspreid over de andere 4 categorieën. Het is vernieuwend, wetende dat we van ver komen.”

Sven De Cremer: “Sowieso is alles wat over loon en verloning gaat moeilijk bespreekbaar in België. We hebben die cultuur niet. We weten niet wat de collega verdient. Als die cultuur er niet is en je moet het over opslag hebben, dan is dat niet evident. Ik ben wel benieuwd hoe dit verder evolueert bij Partena.”

Virginie Verschooris: “Er zijn altijd redenen waarom iemand minder verdient, ook al doen ze dezelfde job. Ze zijn misschien jonger of minder ervaren. Als ze er dan over spreken met de collega’s, kan dat natuurlijk voor wrijvingen en spanning zorgen binnen de organisatie. Uit ervaring weet ik dat het beter is om te vermelden tussen welke range je zit. Dan zullen de medewerkers het ook niet zo persoonlijk percipiëren.”