De impact van toxisch leiderschap

3 januari 2022
De impact van toxisch leiderschap

Wat begon als een gesprek met Dewi Van De Vyver over luisteren, leiderschap en klantgerichtheid, kreeg al snel extra dimensies.

We ontmoetten Dewi Van De Vyver, ceo van Flow Pilots, tijdens een event van ondernemersorganisatie Etion, gewijd aan ‘de kracht van twijfel’. Tijdens het event positioneerden de sprekers ‘twijfel’ als een fase in een denkproces om creatieve, nieuwe benaderingen te vinden voor problemen. Twijfel voorkomt dat we te snel in oude dankpatronen vervallen.

Dewi Van De Vyver kwam er aan het woord als een ceo die er niet voor terugschrikt om te vertrekken vanuit twijfel. “We stellen onze klanten altijd veel vragen naar het doel van een project, vooral veel waarom-vragen. Dikwijls leidt dat tot een challenge van het project, waarbij je dus als probleemoplosser net onzekerheid en twijfel opwekt bij de klant.”

De ceo gelooft in die aanpak omdat ze dikwijls ziet hoe projecten opgezet worden om processen te automatiseren die niet goed lopen. “Sinds de digitaliseringsgolf tien jaar geleden begon, zijn veel processen gedigitaliseerd zonder het proces te verbeteren. Als we vandaag weinig productiviteitswinst zien, komt dat omdat we in wezen inefficiënte processen behouden hebben. Iets inefficiënt digitaliseren, betekent dikwijls dat je die manier van werken exponentieel verderzet. Ik nodig u uit om maar eens naar een klantendienst te bellen en wat complexere vragen te stellen. Dikwijls zul je moeten wachten omdat ze een en ander moeten navragen of opzoeken in een ander systeem.”

Cocreatie

Denk dus eerst eens na, mét de klant, over het doel van acties. Dikwijls komen overbodige stappen aan het licht, zo luidt haar advies. Die aanpak veronderstelt wel dat de IT-dienstverlener de klant begrijpt en dat kan alleen door goed naar die klant te luisteren. Dat is overigens niet evident in de bedrijfswereld, waar leveranciers vooral de indruk willen wekken van ‘Kom, ik zal dit wel even voor jou oplossen’. “Klanten hebben dat soms graag, omdat ze even al hun zorgen bij jou kunnen leggen, maar dat leidt niet noodzakelijk tot de beste oplossingen”, zo beseft Dewi Van De Vyver. Zij pleit voor een cocreatiebenadering, waarbij de IT-dienstverlener de tijd neemt om de context en de business van de klant te leren kennen.

Leiderschap

Dewi Van De Vyver trekt die benadering ook door naar de manier waarop ze haar rol als ceo invult. Zij wil niet het soort baas zijn dat alle antwoorden in pacht heeft. Liever doet zij nadrukkelijk een beroep op inbreng van medewerkers.

Dat soort leiderschap is nog verre van evident. In organisaties domineert nog altijd een wat zij toxic male culture noemt. Net als in het publieke debat zoals we dat zien op sociale media. Die toxic male culture is overigens geen attitude die je alleen ziet bij mannen. “Ook vrouwen wordt aangeleerd om harde oorlogstaal te hanteren. Je moet winnen, de concurrent verslaan of er anderen onder houden. Zowel mannen als vrouwen hanteren die manier van denken, het is nu eenmaal de cultuur waarin ze zijn opgegroeid. Nieuwsberichten, reclame, film… ze bevestigen de dualiteit tussen hard en zacht, waarbij zacht gelijkgesteld wordt met zwak. Zorg, twijfel en luisteren zitten in die zachte sfeer.” Het is moeilijk geworden om zich open te stellen voor wat anderen geloven en om met open geest te kijken. Nochtans is dat de manier waarop je ruimte schept voor creativiteit. Dewi Van De Vyver: “Openheid voor andere perspectieven is het begin van creativiteit.”

Zelfsturing

Ze beseft overigens wel dat leiders ook duidelijk moeten zijn. Leiders hebben niet alle antwoorden, dus gaat het team samen op zoek. Maar dat gebeurt binnen een helder kader en een proces van informatie rond alle denkbare thema’s. Dat kan ook alleen in een positieve sfeer. “We dulden geen roddel in teams. Waar we negatieve uitlatingen opvangen, spreken we de betrokkenen daar snel op aan. En dan aarzel ik niet om afscheid te nemen van mensen.”

Is Flow Pilots dan zo’n typisch softwarebedrijf met scrumtechnieken, zonder echte bazen, waar alles draait rond zelfsturing? Dewi Van De Vyver: “Wij hebben met onze dertig medewerkers uiteraard weinig hiërarchie. Wij werken in teams die zelfstandig werken en dat bovendien doen in wisselende constellaties. Het kader zorgt wel voor duidelijkheid, zodat iedereen weet waarover hij of zij zelf mag beslissen en dat gaat redelijk ver. Dat kader hebben we overigens samen uitgezet. Een vastgelegde procesflow bepaalt de opeenvolgende acties. Daarvan afwijken kan alleen als blijkt dat de flow niet werkt en na dialoog daarover. We blikken frequent terug op projecten om te vermijden dat er weerstand groeit vanuit de medewerkers. Leden van een zelfsturend team beslissen dus niet alles op eigen houtje op elk moment. Naarmate we verder groeien, zoek ik zeker manieren om te veel tussenliggende niveaus te vermijden. Ik neem aan dat je op een bepaald moment wel nood krijgt aan functiespecialisten voor specifiek werk, maar ik zou wel vermijden om er nog een manager tussen te plaatsen. Dat zou de bottom-upinformatie vanuit de medewerker blokkeren.”

Hybride werken

Flow Pilots werkt overigens al sinds de opstart in een ‘thuiswerk eerst’-regime. Dewi Van De Vyver: “Voor de coronapandemie kwamen onze medewerkers twee keer per week naar kantoor. Nu volgen we uiteraard de regels. In normale tijden kozen onze mensen één kantoordag vrij, de tweede dag op kantoor is er voor de teammeeting met een teamlunch. Dat is belangrijk om connectie te maken en om eventueel tijdens de week opgestapelde frustraties te ontmijnen. Dat gaat nu eenmaal makkelijker fysiek. Verder is hybride werken geen probleem, zolang dat kader waarover ik het al had, duidelijkheid geeft. Het zegt wat ze moeten doen, waar ze naartoe kunnen als er zich een probleem stelt. Het helpt om onderling vertrouwen te scheppen. Soms is het ook voor ons even niet duidelijk en dan zeggen we dat ook en geven aan dat er alsnog een antwoord komt. Ik denk nu aan de recente onzekerheid over wat wel en niet kon in verband met terugkeren naar kantoor. Organisaties beseffen vaak niet hoeveel schade ze aanrichten door werknemers in het ongewisse te laten. Geef aan dat je beseft dat er een probleem is, dat je nu geen oplossing hebt, maar dat je komt met een antwoord.”

Games

Flow Pilots kampt als ICT-bedrijf ook met de schaarste aan talent. Dewi Van De Vyver: “We vinden ook moeilijker vrouwen, althans voor coderingswerk. Voor alles in de sfeer van functionele analyse en design lukt dat beter.” Flow Pilots promoot dan ook actief dat mannen, die overigens een meerderheid van tachtig procent vormen, ouderschapsverlof opnemen.

Dewi Van De Vyver engageert zich sterk in het promoten van STEM-beroepen, ook voor meisjes. Voor haar heeft het lage aantal meisjes in ICT-opleidingen te maken met de manier waarop de personal computer onze huiskamers binnenkwam. Dewi Van De Vyver: “Voor de jaren ’80 was de voorkennis van jongens en meisjes exact gelijk; niemand had een computer in huis. Toen kwam de personal computer. Die werd gekocht door papa’s voor hun zonen en meer bepaald voor de typische games rond racen en schieten. Denk ook even terug aan de context in de jaren ’80 met de traditionele rolverdeling in het gezin. Zeker de al wat oudere meisjes werden verondersteld om mee te draaien in het huishouden, jongens niet. Als ze al naar school konden, werden meisjes verondersteld om na de lesuren mee het gezin te ondersteunen. De games waren al op maat van jongens, maar meisjes werden sowieso al niet verondersteld om te gamen. Zo ging dat zeker in de wat grotere gezinnen, die in die dagen niet zeldzaam waren. En dat geeft een cumulatie van drempels: wie al kon studeren en na de lesuren haar taken gedaan had en bij dat alles koos voor computerwetenschappen, zag zich ook nog eens geconfronteerd met mannelijke medestudenten met voorkennis. Daar is het verval van belangstelling in computerwetenschappen bij meisjes begonnen. Vandaag zitten we op zeventien procent meisjes in STEM-richtingen en dat stijgt maar niet, ondanks forse inspanningen.”

Rolpatronen

Dewi Van De Vyver zag de versterking van rolpatronen ook op andere gebieden. Zij legt de link met de opkomst van de goedkope massaproductie uit China. “Die bracht veel goedkopere kledij en betekende ook het einde van de genderneutrale kledij voor kinderen. Zo verdwenen de sponsen broekjes uit die dagen. Waar vroeger enkel bourgeoisgezinnen zich meisjeskledij konden veroorloven, kon nu ook de middenklasse dat. Meteen zag je een versterking van het contrast tussen meisjes en jongens. Vandaag zie je nog altijd in speelgoedzaken poppen- en autohoeken. De divergentie tussen geslachten wordt heel vroeg aangeleerd, nog voor je als individu enig besef hebt van genderidentiteit. Het staat al op onze t-shirts dat we ofwel lief en schattig zijn, ofwel stoer. Dan kun je niet verwachten dat achttienjarige meisjes makkelijk kiezen voor een mannelijk getinte richting op het vlak van taal, visuals of medestudenten. Ik bewonder heel sterk meisjes die er toch geraakten, want ik besef goed hoeveel opoffering en weerstand aan peer pressure dat kostte tijdens het secundair onderwijs.”

Zorgtaken

De pandemie versterkte dat probleem nog. “Toen de pandemie losbarstte, ving ik signalen op van de worsteling met opvang voor kinderen”, zo zag Dewi Van De Vyver. Ze pleitte bij medewerkers nadrukkelijk om er een gesprek over te hebben. “Ik vind overigens ook niet dat de kwalificatie van het soort job daarin alles moet bepalen. Helaas komen vrouwen nog vaker terecht in deeltijds werk en in jobs die bedrijven als minder core beschouwen. En dat wordt onbewust thuis dan ook doorgetrokken naar de verdeling van zorgtaken, wat dan weer de uitbouw van een carrière kan verhinderen.”

Het verbaast de ceo niet dat bedrijven dikwijls vaststellen dat mannen toch aarzelen om zorgtaken op te nemen en om bijvoorbeeld ouderschapsverlof te nemen. Dewi Van De Vyver: “Het probleem heeft meerdere facetten, maar you can’t be, what you can’t see. Waar zouden jongens geleerd hebben om zorgtaken op te nemen? Ook ik zag hoe mijn broer minder geroepen werd om af te wassen, al heb ik me daar sterk tegen afgezet, met alle discussie van dien. De hele maatschappij spreekt vrouwen aan op hun zorgtaken, maar dat versterkt nog eens zodra er kinderen komen. Kind & Gezin adresseert de mama. Recent kreeg ik telefoon van de school van mijn kinderen. De school erkende ruiterlijk dat het nooit bij hen was opgekomen om eventueel de papa te bellen. Ook werkgevers gaan ervan uit dat vrouwen wel de dagen omstandigheidsverlof zullen opnemen.”

Betaalde zorg

Niet-betaalde zorg levert de zorgverstrekker geen voordeel op, maar voegt wel waarde toe aan het systeem dat deze zorg niet voorziet, zo analyseert Dewi Van De Vyver. Als een vrouw thuisblijft voor haar kind heeft zij minder loon, maar ondertussen hoeft de overheid/werkgever geen kinderopvang te voorzien. Dat uitgespaarde geld komt niet bij die zorgverstrekker, lees: de vrouw, terecht. “Als we niet voldoende investeren in kinderopvang vermindert niet de nood aan kinderopvang, maar zetten we die om in onbetaald werk. De economische cijfers zouden het aandeel onbetaalde zorg in kaart moeten brengen om er beleid op af te stemmen.” Het zou wel eens kunnen dat je dan mensen uit zorgtaken haalt en inschakelt in jobs waar ze meer toegevoegde waarde brengen. “Natuurlijk zijn er vrouwen die met hart en ziel kiezen voor zorgtaken thuis, maar wees ondertussen maar eens de vrouw die die keuze niet maakt. Dan lijkt het al gauw alsof er iets mis is met je. Ik zie mijn kinderen doodgraag, maar heb geen heimwee naar de pamperperiode. Ik vond dat kak. Pun intended.”