Stephan Lepouttre Stephan Lepouttre, Customer Experience Director Carrefour
Tekst
Melanie De Vrieze

Fixers zijn de lijm en het glijmiddel

1 mei 2021
Het is niet zomaar een marketingstunt. Velen denken dat er een robot achter zit, maar het is echt een persoon die antwoord geeft
Om de klantenservice te verbeteren, introduceerde Carrefour een nieuwe digitale toepassing waarbij klanten onmiddellijk hun feedback geven. Stephan Lepouttre leidde het innovatietraject in goede banen. Dergelijke innovatieprojecten hebben een fixer nodig die handelt volgens het CHIEF-principe, aldus Rik Vera.

Om de klantenservice te verbeteren, introduceerde Carrefour een nieuwe digitale toepassing waarbij klanten onmiddellijk hun feedback geven. Stephan Lepouttre leidde het innovatietraject in goede banen. Dergelijke innovatieprojecten hebben een fixer nodig die handelt volgens het CHIEF-principe, aldus Rik Vera.

Dankzij de digitale toepassing geven klanten tijdens of na hun bezoek aan Carrefour opmerkingen en suggesties door, die bij de winkeldirecteur terecht komen. De winkeldirecteur gaat daarop rechtstreeks in dialoog met de klant en deelt de vraag met zijn team of ondersteunende diensten op het hoofdkantoor. “Daardoor reageren we zeer kort op verbeteringen of op wensen van klanten”, legt Stephan Lepouttre uit. “Sinds de lancering in oktober hebben we al 20.000 interacties gehad, die we anders nooit gekregen hadden.”

Fixers

Bij een dergelijk innovatietraject zijn veel specialisten betrokken, onder meer in GDPR, data, marketing en IT. “Het is mijn taak om al die specialisten met elkaar te verbinden, want er wordt nog te vaak in silo’s gewerkt. Hiervoor moet je de taal van iedere specialist spreken. Je gaat op zoek naar een gemeenschappelijke deler die hen verbindt om tot een plan te komen en waar iedereen vanuit zijn specialisme begrijpt wat zijn deel in de schakel is.”

Hierbij is de rol van de fixer, die alle schakels verbindt, belangrijk. Die rol krijgt in organisaties nog te weinig erkenning, vindt Lepouttre. “Het gaat verder dan projectmanagement, de menselijke aanpak speelt een belangrijke rol. Je moet flexibel werken met de verschillende competenties en specialismen.” Een belangrijke eigenschap is nieuwsgierigheid. “Je moet openstaan voor de expertise van iemand anders. Dat creëert energie. Nieuwsgierigheid en ego zijn de grootste tegenpolen van elkaar. Ik heb het zelf ook moeten leren, om extra goed te luisteren naar wat de andere schakels vertellen. Meer luisteren dan spreken, is de boodschap.”

CHIEF-principe

Volgens Rik Vera is een innovatietraject geslaagd wanneer een bedrijf het belang van korte feedbackloops erkent. “Bij Carrefour is dit duidelijk het geval”, zegt hij. “De winkeldirecteur beantwoordt onmiddellijk de feedback van de klanten. Hij speelt direct in op de buitenwereld. Het gaat vooral over de menselijke component, die geholpen wordt door digitale rekenkracht.”

Daarnaast moet zo’n traject uit verschillende specialisten bestaan. “Hoe meer je de diverse onderdelen geeft aan specialisten, hoe groter de kans dat ze slecht of niet met elkaar communiceren. Dan heb je drie opties: je zet overal specialisten op, maar die vechten rollend de kamer uit. Je doet het met generalisten, maar dat levert een middelmatig project op. Of de derde optie, die we te weinig zien, je gebruikt specialisten, maar daartussen is er een fixer die tegelijk de lijm en het glijmiddel is. Hij lijmt alles samen, maar zorgt er ook voor dat het vlot blijft lopen.”

Een fixer slaagt erin om een vertaalslag te maken tussen verschillende werelden, door bijvoorbeeld een IT’er te laten samenwerken met iemand van marketing. Hij zorgt ervoor dat ze elkaars taal begrijpen. De fixer is niet het middelpunt, maar laat de specialisten één-op-één met elkaar spreken. “Als je daarin slaagt, gebeuren er magische dingen”, legt Rik Vera uit. “Ik definieer een fixer volgens het CHIEF-principe: compassion, humbleness (je ego thuislaten), integrity, empathy (nieuwsgierigheid) en forgiveness (vergevingsgezind zijn).”

Vergelijk het met een regisseur van een toneelstuk of een dirigent van een orkest, vult Stephan Lepouttre aan. “Die specialisten zaten niet in mijn hiërarchie, maar ik heb ze wel altijd als mijn team beschouwd, op het vlak van communiceren of feedback geven. Je moet een micro-entrepreneur zijn ten dienste van een groter geheel en met die vrijheid aan de slag gaan. Je bent niet alleen fixer voor het team, maar ook voor het management. Je moet het soms uitleggen of zelfs verantwoorden.”

Positieve spiraal

De digitale toepassing heeft ook een invloed op de betrokkenheid van de winkeldirecteur, de medewerkers en het hoofdkantoor. “Het gaat over instant gratification”, zegt Lepouttre. “De winkeldirecteur krijgt een boodschap van de klant en lost onmiddellijk zijn probleem op. Het is niet zomaar een marketingstunt. Velen denken dat er een robot achter zit, maar het is echt een persoon die antwoord geeft. Door dit ook met zijn collega’s te delen, creëer je ook bij hen nieuwsgierigheid. Het team komt in een positieve spiraal terecht. Dat geeft een energieboost.”

De problemen die de winkeldirecteur niet kan oplossen, worden naar het hoofdkantoor doorgestuurd. Zo was er een klant die al twee weken op zoek was naar worchestershiresaus. “De winkeldirecteur stuurde dit door naar de aankoopdienst. Wat bleek? Door een manuele fout was het product op non-actief geplaatst. We wisten dit zelf niet en activeerden het weer. Door elke dag kleine zaken aan te pakken, kom je op een tipping point terecht.” In een andere winkel – de slechtst scorende – zorgden de winkelkarren voor wrevel. “Ik heb de directie overtuigd om de klanten te laten beslissen over de meest geschikte winkelkar. Door te luisteren naar de klant en te doen wat hij gevraagd heeft, is die winkel nu de best scorende.”

Een-op-eengevoel

De klant wordt onderdeel van de infrastructuur en doet gedeeltelijk de kwaliteitscontrole van het bedrijf, vult Rik Vera aan. “De meeste organisaties zijn daar bang voor. Bij bedrijven als Airbnb en Uber zijn het de klanten die ratings geven. Op de weg tussen hoe we ooit begonnen als kruidenier en waar we nu staan zijn we dit door schaalvergroting kwijtgeraakt. Door slim nieuwe technologie in te zetten, blijf je aan schaalvergroting doen, op mensenmaat. Dat een-op-eengevoel is terug. De klant is echt betrokken want hij heeft het gevoel dat hij gehoord wordt. Dit is het schoolvoorbeeld van connect to many, engage individuals.”

En het werkt ook op werknemersniveau, aldus Vera. “Wanneer de werknemer iets fout doet, kan hij het nog rechtzetten bij de klant. Meestal slagen ze daar al in door gewoon naar die klant te bellen. Hij ziet dat hij ernstig genomen wordt. De werknemer is gemotiveerd en de klant geeft een positieve NPS-score.”

Het gaat over oprechte interesse hebben in de andere partij. “Er is niets zo belangrijk als tough love feedback geven aan medewerkers”, vult Stephan Lepouttre aan. “Je geeft feedback over zaken die niet goed lopen, maar waarbij je toont dat je hen graag ziet. Als je dat onder de knie hebt, maak je het verschil, niet alleen voor jezelf maar ook voor de werknemer.”

Tijdens een Amerikaanse training pikte Rik Vera ooit de 7-3-regel op. “Als je negatieve commentaar moet geven, moet je dat in verhouding doen. Drie negatieve elementen moet je pamperen met zeven positieve, want anders bereiken die drie negatieve punten de werknemer niet. Als je echt verandering wil, moet je laten zien dat je ook het goede opgemerkt hebt.”

Rik Vera Rik Vera, Oprichter Nexxworks