Stijn Nauwelaerts Stijn Nauwelaerts, Corporate Vice President Human Resources Microsoft
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Microsoft

Technologie is een formidabele hefboom voor hr

1 april 2021
De rol van hr was nooit eerder zo kritiek
Technologie geeft hr vandaag meer mogelijkheden dan ooit om de rol van businesspartner waar te maken en om de architect te zijn van een bedrijfscultuur. Stijn Nauwelaerts illustreert hoe Microsoft een cultuur uitbouwt, gekenmerkt door inclusiviteit, talentontwikkeling en zingeving.

Technologie geeft hr vandaag meer mogelijkheden dan ooit om de rol van businesspartner waar te maken en om de architect te zijn van een bedrijfscultuur. Stijn Nauwelaerts illustreert hoe Microsoft een cultuur uitbouwt, gekenmerkt door inclusiviteit, talentontwikkeling en zingeving.

In zijn functie als Global Corporate Vice President HR bij Microsoft leidt Stijn Nauwelaerts hr in 122 landen. Normaal reist hij daarvoor de wereld rond, maar de laatste maanden dus niet. “Top of mind voor mij in deze uitdagende tijden is de rol van hr bij het vormgeven van een cultuur van transformatie”, zo opende Stijn Nauwelaerts ons Digital Warming-Up-event ‘Leading in a Tech World’. “De rol van hr was nooit eerder zo kritiek, zeker nu de notie ‘werk’ in beweging is.”

Missie en zingeving

Volgens Nauwelaerts begint alles bij een goede aansluiting tussen de bedrijfsmissie, de persoonlijke missie van de medewerkers en die van de teams. Dat heeft implicaties voor het leiderschap en de waarden waarnaar die leiders handelen. “Daar past ook een aandacht voor permanent leren bij”, zo denkt Nauwelaerts. “Anders kun je geen rekening houden met evoluerende verwachtingen van individuele medewerkers.”

Ook betrokkenheid en welzijn zijn dan niet ver uit de buurt. Die zijn cruciaal om de mentale gezondheid op peil te houden en die zijn dan weer nodig om de productiviteit te verhogen. “Dat zijn allemaal elementen waar hr zijn specifieke expertise kan uitspelen en de operationele afdelingen kan ondersteunen. Al dwingt de gezondheidscrisis ons om al die aspecten te herdenken.”

En hr-tech?

Technologie speelde onmiskenbaar een kritieke rol tijdens de pandemie. Stijn Nauwelaerts: “Uiteraard op de eerste plaats om ons allemaal geconnecteerd te houden en om vanop afstand te werken.” Niet alleen werden de instrumenten beter, meer mensen dan ooit gebruiken ze nu. “Onze ceo herhaalt keer op keer dat we een sprong van ettelijke jaren vooruit genomen hebben in de adoptie van die tools. Ook onze leidinggevenden gingen beseffen dat ze teams werkelijk konden vertrouwen met en aansturen op basis van technologie, zonder dat de productiviteit daalde. Mensen bleken in staat om zich aan te passen.”

Maar technologie creëerde ook uitdagingen. De grootste is wellicht de vervaging die technologie creëerde tussen leven en werk. Stijn Nauwelaerts: “We kennen allemaal dat gevoel op het einde van de dag dat we als het ware op kantoor leefden. Diezelfde technologie kan ook wat betekenen in de preventie van burnout, bij het efficiënter maken van werk en om goed in contact te blijven met medewerkers.”

Datagedreven hr

Stijn Nauwelaerts ziet inmiddels ook hoe hr meer en meer datagedreven werkt, bijvoorbeeld om te monitoren wat er leeft. HRmagazine ziet nochtans veel aarzeling op het terrein bij hr-mensen. Die zien wel dat er veel data zijn en hebben ergens het gevoel dat ‘er wel iets in zit’, maar wat? Stijn Nauwelaerts: “Je moet natuurlijk niet beginnen met data, maar uitgaan van doelen die je wil bereiken. Bij wijze van voorbeeld: dikwijls weten we wel welke teams en leidinggevenden echt goed bezig zijn. Je ziet een hoge productiviteit, een goede sfeer, werkplezier … Als je wil begrijpen wat daar gebeurt en hoe die tot stand komt, begin je natuurlijk wel met gesprekken. Met alle skills die hr op dat vlak heeft. Dan kun je je bevindingen valideren met data. Vertrek dus vooral van wat je wil bereiken.”

Hij illustreert dit met wat Microsoft doet met zijn employee sentiment-barometer. Dagelijks krijgt een selectie van de wereldwijd 160.000 medewerkers een pulse survey. De HR Analytics tool onthult trends in wat er leeft. “Niet individueel, maar op het niveau van groepen. We krijgen op een globaal niveau inzicht in zaken als ‘hoe voelen nieuwskomers zich in deze pandemie?’ of ‘voelen ze zich ondersteund?’ Dat geeft vooral inzichten wanneer je die data connecteert met andere data, bijvoorbeeld over de acties die leidinggevenden nemen: ‘Hoe vaak nemen ze contact op?’, ‘Doen ze dit dagelijks, wekelijks…’, ‘Hoelang duren die?’”

Dat kun je eventueel leggen naast data over netwerken die managers hebben binnen en buiten hun departement. Dat levert betekenisvolle correlaties op. Misschien concludeer je dan dat je meer aandacht moet besteden aan het samenbrengen van medewerkers binnen en buiten hun departement?

Hoe dan ook wordt werken over de grenzen van afdelingen heen cruciaal voor veel organisaties. Microsoft bijvoorbeeld transformeert van een softwarebedrijf naar een digitale clouddienstenbedrijf. Dat houdt onder meer in dat je er dag en nacht bent voor de klant. Stijn Nauwelaerts: “Dus moet de hele keten van engineering tot marketing, sales … snel schakelen.” Vroeger was connecteren vooral ‘leuk’, maar niet veel meer dan dat. Iedereen dacht binnen de grenzen van zijn functie en team. Het ontwikkelteam ontwikkelde een jaar of twee iets, dan deed marketing er een paar jaar zijn ding mee enzovoort. Vandaag moet het sneller gaan en wordt geconnecteerdheid cruciaal daarvoor. Microsoft ziet in data trouwens een correlatie tussen enerzijds sterke geconnecteerdheid en anderzijds creativiteit, betrokkenheid, productiviteit, maar ook welzijn, het gevoel er bij te horen…

Talentplanning

Voor talentplanning leert Microsoft veel uit regelmatige bevragingen van leidinggevenden over de organisatie die zij voor ogen hebben binnen de komende twaalf tot achttien maanden. “Hun ideaalbeeld kunnen we dan afzetten tegen de competenties en achtergronden van onze huidige populatie. Dat geeft een idee van de ontwikkelingstrajecten die onze medewerkers nodig hebben. Het spreekt vanzelf dat we onze medewerkers niet willen vervangen, zelfs al zouden die competenties zomaar te vinden zijn op de markt.”

Het talentbeleid vertrekt vanuit certificatie voor een aantal competenties. “Die kunnen medewerkers dan plaatsen op hun LinkedInprofiel vanuit een zekere trots”, zo stelt Stijn Nauwelaerts. “Dat wordt een vertrekbasis voor acties waarvan we het resultaat ook opvolgen. We willen nagaan hoe mensen zich voelden tijdens en na opleidingen. Daaruit leren we zaken over het rendement. Uit data van andere bronnen, bijvoorbeeld evaluaties, leren we wat het nut was van opleidingen en hoe medewerkers daarop verder kunnen bouwen in de dagelijkse werkomgeving.”

Stijn Nauwelaerts zoomt even in op een specifiek voorbeeld, met name de shadowingtrajecten, waarbij medewerkers een collega gedurende een bepaalde periode volgen in zijn/haar dagelijkse praktijk. “We zien in de metadata dat die shadowings een zeer positief effect hebben op wat ze geleerd hebben in een opleiding en bijvoorbeeld ook wat de impact is op hun netwerk. Een gewone opleiding op zich is meestal niet voldoende. We vragen overigens ook dat de betrokkene die iemand volgt, zijn ervaring neerschijft en verslag uitbrengt.”

Aanbevelingen op basis van data

Microsoft wil vermijden dat medewerkers plichtsgetrouw, maar obligaat een curriculum doorlopen. “We beogen ook een positief verhaal voor het team en om het team te laten delen in het resultaat. En de effectiviteit daarvan kan je ook weer meten door bijvoorbeeld de productiviteit van het team te volgen. Het is dus belangrijk dat hr in kaart brengt wat goed werkende teams elke dag doen. Welke opleidingen volgen ze? Hoe passen ze dit toe? Wat doen hun leidinggevenden? Wat is hun netwerk? Welke contacten hebben ze? Zo kun je een positief, motiverende kader creëren en dat onderbouwen met data.” Op basis van data kan hr aanbevelingen doen. Vervolgens stellen operationele mensen daar dan weer vragen bij en raakt ook hr gewoon aan werken op basis van een mix van data en klassieke hr-expertise.”

Data worden overigens vooral interessant zodra je datasets kruist. Stijn Nauwelaerts: “Uit onze dagelijkse surveys kunnen we goed opvolgen of de graad van betrokkenheid misschien daalt in bepaalde regio’s of afdelingen. Je kunt op basis daarvan al voorspellen waar je mensen op termijn zal verliezen. Dus weet je ook dat je actie moet ondernemen. Je kunt zo op zoek naar correlaties tussen enerzijds bijvoorbeeld een lagere betrokkenheid en pakweg de frequentie van evaluaties, de kwaliteit die deelnemers ervaren in hun ‘connects’ (zoals ontwikkelingsgesprekken heten bij Microsoft, nvdr) enzovoort. Mensen raten onder meer de kwantiteit en de kwaliteit van hun connects. “Voor alle duidelijkheid: we kijken naar trends, niet naar individuen of zelfs kleine teams, zodat we ten allen tijde de privacy respecteren.”

Diversiviteit

Ook belangrijke cultuurprioriteiten voor Microsoft zijn inclusiviteit en diversiteit. De organisatie plant investeringen in functie van waar talent aanwezig is en het hybride werken van vandaag maakt dat nog veel plausibeler. Stijn Nauwelaerts: “We doen dagelijks oefeningen om te zien in welke regio welke talenten aanwezig zijn. We hebben natuurlijk LinkedIn daarvoor, maar combineren die data dan weer met andere bronnen van data, bijvoorbeeld volumes reacties op aankondigingen en jobadvertenties. Op basis daarvan hebben we recent gekozen voor Kenia als lokatie voor een researchafdeling. Daar zouden we immers het makkelijkst bepaalde competenties vinden. We hebben daar inmiddels een driehonderd medewerkers aangeworven.”

Inclusiviteit

Zo krijgt Microsoft wereldwijd ook een zeer diverse populatie, maar inclusiviteit is nog iets anders. In feite zijn beide complementair. Diversiteit is relatief makkelijk meetbaar in termen van gender, sexuele geaardheid, leeftijd, etnie, … Maar inclusiviteit is een kwestie van individuele perceptie. Microsoft bevraagt de medewerkers dan ook naar wat ze ervaren: waardeert hun omgeving diversiteit? Krijg je kans om je mening te geven? Word je beoordeeld op basis van je bijdrage of op basis van andere criteria? Let je leidinggevende op inclusiviteit? Bespreek je dat tijdens connectiepunten? Stijn Nauwelaerts: “Dat meten we allemaal. Maar opgelet: je kunt sterk scoren op inclusiviteit als de omgeving niet divers is, maar juist homogeen. Wij spreken daar wekelijks over in het directiecomité. We hebben inmiddels ook negen employee resource groups. Zo heb je er een voor black african american, vrouwen, families, oorspronkelijke bewoners in Canada, de VS, Australië…

Het zit hem ook in kleine, praktische dingen. Stijn Nauwelaerts: “Technologie maakt het nu mogelijk om videovergaderingen onmiddellijk te ondertitelen en/of te vertalen. Die ondertiteling is toch wel belangrijk in een globale omgeving. Dankzij dat videovergaderen horen we stemmen die we eerder veel minder hoorden. Bijvoorbeeld mensen die zich er comfortabler bij voelen om een vraag in te typen, eerder dan een vergadering ‘te onderbreken’.”

Het wereldwijd inbellen verkleint ondertussen ook het verschil tussen wie belt vanuit een hoofdkwartier en anderen. Iedereen belt immers individueel in.

Remote werken verlaagt ook de drempel voor en naar een grote groep van talent die in het verleden niet in contact kwam met Microsoft: “Bijvoorbeeld mensen die minder mobiel zijn, beperkingen kennen door familiale of andere omstandigheden, die niet voltijds naar een kantoor kunnen komen… Post corona kunnen we die veel meer kansen geven.”

Remote werken

Remote werken zal ook na corona nog aan belang winnen, zelfs al zet Microsoft al vele jaren in op kantoren specifiek ingericht op ontmoeten. Stijn Nauwelaerts: “In de meest typische voorbeelden, zoals in Ierland, zitten de liften ergens in een hoekje en staan de trappen centraal. De ruimte is er op ingericht om collisions te laten gebeuren en de trap is nu eenmaal een ongelooflijke onmoetingsplaats. We zien dat effectief ook lukken in de kantoren die daar het best op ingericht zijn.”

Sedert corona ziet Microsoft wereldwijd medewerkers overwegen om elders naartoe te verhuizen, verder weg van de steden waar traditioneel werd gewerkt. In India bijvoorbeeld trekken een aantal werknemers terug naar hun families in het Himalayagebergte, of naar Goya nabij de kust. Die keren wellicht niet snel weer voltijds naar kantoor. Ook voor onze Belgische werknemers schat ik dat het kantoorbezoek niet meer dan drie dagen per week zal zijn.”

Naar asynchroon werken?

Al ziet Stijn Nauwelaerts geen beweging richting volledig asynchroon en remote werken. Microsoft nam een paar jaar geleden GitHub over, een volledig virtuele organisatie die een platform aanbiedt waar ontwikkelaars hun code bewaren en desgevallend openstellen voor anderen. De goed tweeduizend medewerkers van GitHub werken van thuis uit, maar dat wordt niet het model voor iedereen bij Microsoft. Stijn Nauwelaerts: “Ja, voor die specifieke populatie werkt het wel. Maar ik geloof niet dat je van het ene dogma naar het andere moet gaan.”

Stijn Nauwelaerts ziet nu een taak voor hr. “Blijft het kantoor vooral een werkplek? Een bron van sociaal contact? Een plaats waar nieuwkomers kunnen leren van wie er al was voor hen? Hr kan die functie nu herdenken, met in het achterhoofd de zorg voor een psychologische veilige plaats waar optimaal vertrouwen heerst, zodat medewerkers ideeën uitwisselen. Of dat nu in een fysieke of in een virtuele omgeving gebeurt, het wordt zoeken naar het optimale snijpunt tussen productiviteit, betrokkenheid en welzijn.”

Vergadercultuur

Al dat remote werken en videovergaderen stemde ook nogal wat organisaties tot nadenken over hun vergadercultuur. En technologie biedt ook hier weer mogelijkheden om vergaderpatronen in kaart te brengen. Stijn Nauwelaerts: “Stel dat ik steeds weer lange tijd met dezelfde persoon van mijn team deelneem aan verschillende vergaderingen. Het systeem kan dan een suggestie doen om beter met elkaar af te stemmen wie aan welke vergadering deelneemt, om de productiviteit binnen het team te verbeteren. Of het wijst erop dat je zeer regelmatig in een vergadering zit met vijftig mensen. Je kunt vragen stellen bij de efficiëntie daarvan. Frequente vergaderingen met tientallen mensen kan wijzen op een cultuur met veel “fear of missing out”. Is er schrik om te ontbreken op het appel? Ook als het systeem vaststelt dat er veel gemultitasket wordt tijdens die vergaderingen, is er wellicht basis voor een goed gesprek.”

Microsoft maakt in elk geval werk van zijn vergadercultuur. “Zo stappen we af van ellenlange presentaties en volgen we soms het voorbeeld van Amazon om vergaderingen goed voor te bereiden met een goed doordacht schriftelijk document. Het zit ook in kleine dingen: hoeven we vergaderingen telkens per uur of half uur in te plannen? Volstaan twintig minuten niet? En laten we voldoende pauzes tussen vergaderingen? We voorzien wellicht beter in wat virtuele reistijd waardoor mensen nog eens kunnen nadenken, of tot rust komen, tussen twee vergaderingen door?”