Kirsten Florentie Kirsten Florentie, Vicepresident People & Engagement, Telenet
Tekst
Gert Verlinden

Ook met thuiswerken als norm blijft de missie: ‘mensen verbinden’

1 november 2020
Dienend leiderschap past bij de nieuwe arbeidsorganisatie
Ontmoeten en samenwerken zijn in de bedrijfscultuur van Telenet ingebakken. De keuze van het bedrijf om structureel een nieuwe invulling te geven aan kantoor- en thuiswerk, betekent geen plotse aardverschuiving. “Het startschot van de transitie naar een wendbare organisatie klonk al voor de covid-19-crisis”, vertelt Kirsten Florentie, vicepresident People & Engagement bij Telenet.

Ontmoeten en samenwerken zijn in de bedrijfscultuur van Telenet ingebakken. De keuze van het bedrijf om structureel een nieuwe invulling te geven aan kantoor- en thuiswerk, betekent geen plotse aardverschuiving. “Het startschot van de transitie naar een wendbare organisatie klonk al voor de covid-19-crisis”, vertelt Kirsten Florentie, vicepresident People & Engagement bij Telenet.

De Mechelse telecomoperator stelt zich in haar hr-visie de vraag wat haar rol is opdat medewerkers gelukkig en succesvol zijn in hun functie. Als technologiebedrijf wil Telenet altijd een stap voorsprong nemen in de markt. Die visie trekt Telenet door naar de personeelsleden. “Onze merkbeleving en bedrijfscultuur gaan hand in hand”, zo stelt Florentie. “Alleen een zichtbaar consequente aanpak schenkt vertrouwen.”

De keuze voor telewerk als norm: ondergraaft die niet de typische bedrijfscultuur?Kirsten Florentie: “Onze cultuur is een troef en die willen we behouden. Ook op afstand willen we medewerkers de hartslag van ons bedrijf laten voelen. Ja, dat kan ook door virtueel te connecteren. Blijf bijvoorbeeld jezelf in een online meeting. De kinderen of de huisdieren mogen in beeld komen. Daarnaast richten we de werkplekken op kantoor op een attractieve manier in zodat de goesting om naar kantoor te komen levendig blijft. Samenwerken is de norm. We willen mensen verbinden. Dat lukt ook binnen een afsprakenkader waarbij medewerkers een aanzienlijk deel van hun tijd niet op kantoor vertoeven.”

Hoe reageren die medewerkers op deze verandering in een economisch onzekere tijd?Kirsten Florentie: “Eerder dit jaar, op 1 mei, kantelde Telenet naar een wendbare organisatie. We installeerden multidisciplinaire teams en sommige medewerkers stapten in een andere rol. De coronacrisis bracht die verandering in een stroomversnelling. Maar de begeleiding van de organisatietransitie, die was al lopende.

Hoe je zo’n verandering beheert, moet in lijn zijn met het einddoel. Wanneer agility het principe is, dan moet je dicht bij elke medewerker staan, luisteren, feedback uitwisselen en met die informatie aan de slag gaan. We handelen bijgevolg niet vanuit een bigbangprincipe, maar op basis van voortschrijdende inzichten.

Nabijheid en samen met de medewerkers door de transitie: dat is in covid-tijden een uitdaging. We missen de informele babbels en non-verbale reacties. Het is moeilijker om de noodzakelijke rust te schenken. We zullen wat meer tijd moeten nemen.”

Wanneer is de nieuwe manier van werken voor Telenet een succes?
Kisten Florentie:
“We houden vast aan onze overtuiging: een mensbeeld dat we allemaal sociale wezens zijn die werken in een context van vertrouwen, maar tegelijk nood hebben aan ontmoeting en samenwerking.

In volle coronacrisis organiseerden we ‘mood checks’ om instant te meten hoe medewerkers zich voelen. Meten, analyseren en terugkoppelen gebeuren binnen één week. Jaarlijks vindt een groot personeelsonderzoek plaats om diep in te zoomen op engagement.

We meten succes via verschillende prestatie-indicatoren. Het absenteïsme daalt drastisch, allicht omdat thuiswerkers elkaar niet besmetten. We zien een stijging van de productiviteit in transactionele werkomgevingen. Retentie en aantrekkelijkheid als werkgever monitoren we ook. Die scoren hoog. We zoeken naar relevante data om intelligentie op te bouwen en op die manier nog betere beslissingen te nemen.”

Welke keuze maakt Telenet op het vlak van leiderschap?
Kristen Florentie:
“Als je een wendbare organisatie wil zijn, moet je die visie doortrekken naar de organisatiestructuur en mindset. We hebben de betekenis van leiderschap heruitgevonden. Telenet trekt nu de kaart van dienend leiderschap. Dat vertaalt zich onder andere in drie bedrijfswijde competenties: learning agility, veerkracht en dienend handelen.

In tegenstelling tot andere thema’s, hanteren we voor de implementatie van dienend leiderschap een top-downmethode. We verwachten voorbeeldgedrag, dat is een essentiële succesfactor. Binnen de hr-afdeling pasten we ons beleid en processen aan: je moet dienend leiderschap faciliteren in plaats van strakke normen vast te leggen. Voor afspraken rond thuiswerk moedigen we leiders bijvoorbeeld aan om in dialoog te gaan in plaats van zich te beroepen op strenge procedures.

Dienend leiderschap ontwikkel je samen in een traject met je medewerkers. Op die manier hou je maximaal rekening met hun noden om succesvol te zijn.

Is de perceptie over dienend leiderschap niet te soft in een turbulente periode?
Kristen Florentie:
“Dienend leiderschap is absoluut niet soft of wollig. We vragen van leiders dat ze richting geven, obstakels uit de weg ruimen, connecteren met hun medewerkers, inspireren en enthousiasmeren. Zo creëren ze de omstandigheden waarin medewerkers zich ten volle van hun verantwoordelijkheid kwijten. Binnen dat kader bieden we de grootst mogelijke autonomie.

Telenet haalt het begrip leider ook weg van de klassieke hiërarchische connotatie. In een wendbaar bedrijf hebben we nood aan divers leiderschap: product owners, die een coördinerende rol hebben, chapter leads,die expertises samenbrengen en persoonlijke ontwikkeling stimuleren en topic inspired leaders. En we betrekken de eigen medewerkers zoveel mogelijk, zodat ze meegroeien.

Er is de voorbije maanden ontzettend hard gewerkt. Onze senior leaders adviseerden medewerkers om lunchtijd in hun agenda te reserveren, vanuit een zorg om voldoende rust te nemen. Mentaal ontkoppelen van je job tijdens de transporttijd naar huis is onmogelijk wanneer je thuis werkt. Leiders moedigen medewerkers daarom aan om voldoende te deconnecteren.”

Hoe hou je de kennis van thuiswerkende personeelsleden op peil in dit technologisch bedrijf?
Kirsten Florentie:
“We tellen inderdaad omvangrijke groepen medewerkers in onze rangen die specifieke producttrainingen moeten volgen. Gelukkig beschikken we over de technologie en de creatieve content om in te zetten tijdens het leerproces. We zoeken samen met onze externe trainingspartner naar nieuwe vormen van groepsdynamica. Experimenteren, leren en proberen: dat hoort bij onze cultuur. Het is geen ramp als nieuwe leervormen niet van bij de start perfect zijn.

Innovatiekracht is cruciaal voor Telenet, maar de oplossing kan niet van een individuele persoon komen. Daarom investeren we net in de ontmoetingsruimtes en inspirerende samenwerkplekken. Veilig en volledig coronaproof. Ieder met zijn eigen persoonlijke materiaal. Zo’n sessies zijn broodnodig om te blijven innoveren. 100% thuiswerken is een utopie.”