Hoe motiveer je medewerkers zonder gezag in te roepen?

Ik bestudeer de extreme gevallen, niet omdat ik denk dat alle organisaties zover moeten gaan, maar om uit die gevallen te leren

Er bestaan organisaties die erg veel autonomie geven aan medewerkers. Michael Y Lee onderzocht hoe ze te werk gaan. Zijn conclusie: ook wie niet zover wil gaan als die paar illustere voorbeelden, kan er veel van leren.

Michael Y. Lee, een keynotespreker op het HRtech-event, onderzocht dynamieken binnen bedrijven die zich organiseren zonder conventionele hiërachie. Hij analyseerde hoe die organisaties werk coördineren zonder klassieke managers en welke types medewerkers zich goed voelen in dit soort omgeving. Hoe vervangen zij interacties gebaseerd op hiërarchie door verhoudingen gebaseerd op respect, openheid en verbondenheid?

De nood aan creativiteit, betrokkenheid en veerkracht in organisaties brengt ons altijd weer bij de heilige graal van autonomie en zelfsturing. Wereldwijd zien we experimenten en onderzoeken.

Michael Y. Lee: “Ja, maar de meeste experimenten gebeurden de laatste decennia met zelfsturende teams binnen organisaties die fundamenteel hiërarchisch bleven. Ik onderzocht organisaties die zelfsturing voor de hele organisatie installeerden, waarbij autoriteit in een organisatie radicaal gedecentraliseerd wordt. En ik differentieer daarbij radicale decentralisatie van meer incrementele vormen van decentralisatie. Bij dat laatste denk ik aan alle mogelijk vormen van empowerment van boven naar beneden. Ik focus uitsluitend op gevallen waar die gezagsrelatie wordt doorgesneden. Ik bestudeer dus de extreme gevallen, niet omdat ik denk dat alle organisaties zover moeten gaan, maar om uit die gevallen te leren. Ook leiders in de minder verregaande organisaties zijn in wezen bezig met de vraag: hoe motiveer ik medewerkers zonder dat ik gezag hoef in te roepen?”

Bestaan er dan succesvolle organisatie zonder enige hiërarchische structuur?

Michael Y. Lee: “Er is wel structuur, maar ze is toch heel anders dan in traditionele organisaties. Valve bijvoorbeeld, een succesvolle producent van computergames in de Verenigde Staten, heeft als basismodel dat medewerkers beslissen op welk project ze willen werken. Valve ontwikkelt games. Het bepaalt met een bottom-upproces wélke games het ontwikkelt. Het doet dat niet vanuit een strategie die de organisatie top-down uitrolt. Medewerkers bepalen onderling welk game ze maken en zoeken er steun voor. Hier wijzen ze geen individuen meer aan projecten toe vanuit een hiërarchie. En dat werkte. Een paar jaar geleden wilde deze ontwikkelaar van software ook hardware ontwikkelen. Dat type activiteit veronderstelt grote investeringen op lange termijn. Daar moesten ze hun model bijsturen. Dit bracht toch ook bij Valve meer top-downbeslissingen, maar in het algemeen blijven beslissingen over het productportfolio van onder uit komen. Twee andere bekende voorbeelden zijn enerzijds Morning Star en uiteraard het bekende Zappos. Morning Star is de grootste producent van tomaten in blik in de Verenige Staten, dus geen hightech- of softwarebedrijf, maar een bedrijf uit de traditionele landbouwsector. Zij hanteren een model waarin individuen bilaterale overeenkomsten sluiten met collega’s die van hen afhangen in hun functioneren. Via bilaterale overeenkomsten formuleren ze rollen en verantwoordelijkheden.”

Al hoorden we ook verhalen over mislukkingen, bijvoorbeeld over Zappos, een online schoenverkoper in de VS, die we kennen van de holacracy-filosofie. Amazon nam die over.

Michael Y. Lee: “Er verschenen verhalen in de pers na het bericht van personeelseden die ingingen op het voorstel om te vertrekken met een bonus. Wie wilde vertrekken, kreeg een genereuze afscheidsbonus, wat ook de reden mocht zijn van iemands wil om weg te gaan. Toen het systeem werd ingevoerd, vertrok dertig procent van de organisatie. Maar elke organisatie die door een grote culturele verandering gaat, zoals de introductie van holacracy, kent dat fenomeen. Zappos kende, nog los van de holacracy-filosofie; een wat eigenzinnig speelse, luchthartige cultuur. Al eerder hadden zij de gewoonte om nieuwkomers een aantal weken op te leiden en hen na die opleiding een paar duizend dollar aan te bieden om niet te blijven. Dat was hun manier om medewerkers te selecteren van wie motivatie echt losstond van geld verdienen. Het lijkt me een briljante manier om een cultuur te vestigen. Een ander aspect was dat alle rollen met hun verantwoordelijkheden en beperkingen duidelijk te zien zijn voor iedereen in de organisatie. De introductie van een dergelijk systeem zal sommigen onvermijdelijk afschrikken. Mij verbaast het dan ook niet dat een dergelijke grote verandering meebrengt dat sommige medewerkers de organisatie verlaten.”

Als je rollen zo precies vastlegt, verval je dan niet in een bureacratisch systeem?

Michael Y. Lee: “Er wordt wel eens vanuit gegaan dat vlakke organisaties niet gestructureerd zijn. Een hiërarchie structureert en wie de hiërachie vervangt door iets anders, heeft een andere vorm van structuur nodig. Mensen hebben nood aan duidelijkheid en er moet coördinatie gebeuren. En medewerkers moeten hun verantwoordelijkheden opnemen. Mijn onderzoek naar holacracy leert alvast duidelijk dat je niet meer autonomie creëert door geen enkele vorm van structuur over te houden, maar door net te achterhalen welke nieuwe types van structuur je nodig zal hebben om meer autonoom werken te ondersteunen. Nogal wat organisaties die gezag decentraliseren en die meer bevoegdheden leggen bij de basis, ervaren dat het dikwijls niet evident is dat medewerkers die aan een hiërachie gewend zijn, dat gezag ook effectief opnemen. Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat meer autonomie geven dikwijls niet lukt. Macht heeft de vreemde neiging om terug naar boven te bewegen of om nooit te decentraliseren. De oorzaken? Medewerkers zijn het niet gewoon, internaliseren nooit echt hun nieuwe rollen. Of ze blijven zitten met het gevoel dat de juridische eigenaars uiteindelijk op elk moment de macht terug kunnen nemen. Ik zag dikwijls dat medewerkers niet echt geloofden dat ze zelf konden beslissen, of ze beschouwden het als riskant.

Wat zijn dan de succesfactoren om de hiërachie te vervangen door een andere vorm van structuur?

Michael Y. Lee: “De eerste grote uitdaging is ervoor zorgen dat medewerkers zich op hun gemak voelen bij het nemen van beslissingen. De tweede grote uitdaging is die van clarity en coördinatie, zodat iedereen altijd weet wat ze verondersteld worden te doen. En dat zonder hiërarchie en toezicht. Dikwijls voelen medewerkers zich meer op hun gemak naarmate die autonomie goed omschreven en begrensd wordt. Een derde factor is de juiste mensen aantrekken. Er zijn types die floreren en andere die worstelen met een dergelijke cultuur. Al zien we in de praktijk een geweldige variatie in individuen en de manier waarop ze dit soort cultuur ervaren.”

Weten we iets meer over die ‘types’?

Michael Y. Lee: “Mijn onderzoek leerde me dat er twee sleutelfactoren zijn: een eerste is de mate waarin mensen mastery hebben over hun jobs. Medewerkers die hun job erg goed beheersen, gedijen over het algemeen beter in een autonome omgeving. Wie worstelt met zijn werk, voelt zich dikwijls beter in een meer hiërarchische omgeving. Dat zal wellicht niet verbazen. In een omgeving met veel autonomie heb je veel vrijheid, maar ook veel verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten veel elementaire beslissingen zelf nemen en dat begint al bij hoe ze hun dag inplannen, welke prioriteiten ze leggen, enzovoort. De tweede kritische factor is hun interesse vooraf om in dit soort organisaties te werken. De medewerkers die op voorhand aangaven dat ze dat interessant zouden vinden, floreerden over het algemeen inderdaad ook beter dan de anderen. Ik vond overigens géén correlatie tussen deze twee categorieën. Het waren dus zeker niet alleen de medewerkers met een hoge graad van mastery, die op voorhand ook aangaven dat ze graag in dit soort organisatie zouden werken. Ik deed ook wat onderzoek naar het psychologische profiel van diegenen die aangaven dat ze in een organisatie willen werken met veel autonomie. Leeftijd of gender speelden alvast niet. Aangezien er geen leeftijdscorrelatie was, is het zeker niet zo dat generatie Z per definitie wil werken in een autonome omgeving. Ik denk dat assertiviteit de trek was die het meest terugkeerde bij beide. Maar hier is meer onderzoek nodig.”