Zorgen voor meer stabiliteit

Medewerkers moesten loon inleveren, maar we compenseerden dit door er een cafetariaplan tegenover te stellen

Temidden van de coronacrisis kwam Jan Ooms als head of hr and change aan boord van Brussels Airlines. Hij wil vooral stabiliteit creëren bij de nationale luchtvaartmaatschappij. Aanwervingen, groei en interne mobiliteit zijn z’n speerpunten.

Brussels Airlines voerde in 2019 een reorganisatie door onder de naam Reboot om het bedrijf opnieuw winstgevend te maken. Toen de coronacrisis losbarstte, stuurde de luchtvaartmaatschappij de plannen bij in een ruimer transformatieplan, Reboot Plus.

Wat was de opzet van Reboot Plus?
Jan Ooms: “De insteek was om zoveel mogelijk medewerkers aan boord te houden en de reorganisatie zo menselijk mogelijk te laten verlopen door de optie te bieden om vrijwillig te vertrekken of met pensioen te gaan, maar toch besparingen door te voeren. We hebben samengezeten met de sociale partners om de loonschalen onder de loep te nemen. Het gevolg was dat de medewerkers loon moesten inleveren, maar we compenseerden dit door er een cafetariaplan tegenover te stellen. Een bepaald percentage van hun brutoloon werd omgezet in punten waardoor ze hun loon kunnen optimaliseren, met bijvoorbeeld de keuze voor hun bedrijfswagen, elektrische fietsen of warranten- en optieplannen. Waar het cafetariaplan in meerdere bedrijven gezien wordt als een bonusplan, was voor ons de opzet om het verlies van loon goed te maken. Voor de medewerkers was dat een compleet andere mindset om daarmee om te gaan. Sommigen waren er snel in mee, anderen hadden iets meer tijd nodig. We hebben gewerkt met change agents, mensen die we vanuit verschillende afdelingen betrokken en die ons bijstonden in heel het verhaal. De fase van de reorganisatie en de implementatie van het cafetariaplan zijn nu achter de rug, maar medewerkers kunnen er nog altijd terecht met vragen. De change agents communiceerden bijvoorbeeld ook over onze rebranding in november vorig jaar.”

Op die rebranding, met onder meer een nieuw logo, kwam veel reactie.
Jan Ooms: “Het was een moeilijke timing, maar het was ook de exacte reden waarom we het gedaan hebben, namelijk om aan de markt tonen dat we niet zouden verdwijnen.

Het was belangrijk om die boodschap te geven naar onze klanten: ‘We zijn terug en we investeren.’ Die boodschap was er niet alleen voor onze klanten, maar ook voor onze eigen medewerkers.

Wat zijn de prioriteiten van de hr-afdeling?
Jan Ooms: “De groei van Brussels Airlines is een prioriteit. Nieuwe medewerkers aanwerven, leeft sterk op onze afdeling. Daarnaast probeer ik ook stabiliteit te creëren binnen de organisatie. De voorbije twee jaar hebben we veel verandering gekend. Een derde prioriteit waar we blijven op inzetten, is diversiteit. We willen extra focussen op onze Afrikaanse hub. Ten slotte is ook de reconnectie belangrijk. De operationele medewerkers mochten een bepaalde periode niet vliegen en hebben lang thuisgezeten. De kantoormedewerkers zijn vaak blijven werken, maar vanop een afstand. We voelen dat er nood is om die connectie aan te gaan. Onze kantoren bijvoorbeeld zijn uitgerust om volledig hybride vergaderingen mogelijk te maken, aangezien remote werken hier de norm is geworden. We vieren ook samen successen, door ontbijten te organiseren of een keer per maand een drink.”

Brussels Airlines heeft besloten om geen regels te hanteren voor de kantoortijd of thuiswerk?
Jan Ooms: “Klopt. We gaan volop voor flexibiliteit en het welzijn van onze medewerkers en willen zo dat ze hun carrière in eigen handen nemen. De medewerkers kiezen zelf hoe en waar ze werken, op basis van het soort werk. Dat is voor iedereen anders, er is geen one size fits all. Een fysieke teamvergadering is elke week verplicht, maar voor alle andere dagen is het aan de teams en de individuen om te beslissen of aanwezigheid een must is. De focus ligt op de output die ze leveren en niet op de hoeveelheid tijd die ze op kantoor doorbrengen. We zijn overtuigd dat we hierdoor een nog aantrekkelijkere werkgever worden, omdat er een betere balans is tussen werk en privé en meer efficiëntie. We merken dat de jongere generatie veel belang hecht aan dat evenwicht. Waar we vroeger tijdens een sollicitatie vooral vragen kregen over de bedrijfswagen is het zelf invullen van arbeidstijd een belangrijke factor geworden.

In het begin hadden de medewerkers wel vragen over die vrijheid en flexibiliteit: ‘Word ik toch niet verwacht om zoveel dagen per week op kantoor te zijn? Geef ons toch gewoon een leidraad.’ Na een jaar merken we dat dit natuurlijk verloopt. Fysieke meetings vinden plaats tussen tien en vier uur zodat ze eventueel nog eerst de kinderen naar school kunnen brengen.”

Brussels Airlines boekte in 2021 nog een verlies van 189 miljoen euro. Hoe willen jullie voor die stabiliteit zorgen?
Jan Ooms: “We merken dat mensen echt wel opnieuw willen reizen en op vakantie gaan. Dat is een positief verhaal voor ons. Op dit ogenblik proberen wij om zoveel mogelijk een eenduidige lijn te hebben en niet voortdurend van de ene verandering in de andere te vallen. Wij doen ook bevragingen bij onze medewerkers. Voor hen is de strategie en waar het bedrijf naartoe wil duidelijk. We zitten nu weer in de fase dat we willen groeien en wat we daartegenover stellen om dit te verwezenlijken. Natuurlijk zijn er altijd factoren waar je geen controle over hebt, zoals dit jaar de oorlog in Oekraïne. Dat brengt hoge brandstofprijzen met zich mee en zal een impact hebben op de cijfers.”

In de luchtvaart is het zomerseizoen al begonnen. Chaotische toestanden zoals in Schiphol met lange wachttijden of geannuleerde vluchten willen jullie vermijden.
Jan Ooms: “Luchtvaartmaatschappijen zitten in een ecosysteem en wij hangen af van veel verschillende partners. Bij de luchthavens en de afhandelaars zit een grote rekruteringsuitdaging. (Alle bedrijven samen op Brussels Airport zijn op zoek naar 1.200 medewerkers, red.) Brussels Airlines is op zoek naar 300 medewerkers, maar niet in de operaties. We hebben geen piloten ontslagen. Zoals aangekondigd tijdens ons herstructureringsprogramma, hebben we de functies voor het cabinepersoneel eerst aangeboden aan de ex-collega's die hun tijdelijk contract niet verlengd zagen ten gevolge van de pandemie. Negentig procent van die mensen hebben positief geantwoord op onze vraag en hebben hun job opgezegd om weer bij ons te komen werken. Er zijn geen piloten moeten vertrekken, omdat we hen tijdelijk op een deeltijds regime hadden gezet. Ook voor de grondoperaties hebben we voldoende medewerkers. Personeel vinden voor onze afdeling Maintenance & Engineering, zoals ingenieurs, technici en klusjesmannen, is moeilijker, maar dat is ook logisch. Dat zijn de moeilijke profielen om te vinden op de arbeidsmarkt.”

Vandaag zijn jullie op zoek naar meer dan 300 nieuwe medewerkers, terwijl er in 2020 310 ontslagen vielen. Konden jullie daar geen medewerkers terug opvissen?
Jan Ooms: “Neen, want het gaat meestal over mensen die vrijwillig zijn vertrokken. We hebben wel de medewerkers met een tijdelijk contract die teruggekeerd zijn. Maar het bedrijf is ook getransformeerd. We hebben nu andere profielen nodig. We zijn nu meer op zoek naar talent met vaardigheden als duurzaamheid, digitalisering en innovatie om het bedrijf toekomstbestendig te maken.”

Konden jullie de huidige medewerkers niet intern opleiden en laten doorstromen naar die nieuwe functies?
Jan Ooms: “Dat hebben we gedeeltelijk gedaan. Vacatures posten we zowel intern als extern. Als medewerkers interesse hebben en we zien het potentieel, dan geven we hen de kans om te groeien. We proberen sowieso een keer per jaar samen te zitten met hen om te kijken waar ze zelf naartoe willen en wat ze daarvoor nodig hebben. We vinden het belangrijk dat ze zelf nadenken over hun toekomst. Als werkgever staan we hen bij met trainingen, maar dat is niet voldoende. Ze leren veel door hen in te zetten op een project, inzichten te krijgen en ervaring op te doen. We bieden nu iemand van de afdeling Legal de opportuniteit om op corporate development een collega te vervangen di ein moederschapsverlof gaat. Dat wordt een mooi leerproces voor die persoon. Zo krijgt ze ook het beeld of het wel iets voor haar is. Mensen hebben soms een bepaald idee van een functie, maar ervaren het pas wanneer ze het concreet doen.”

Ondersteunen jullie ook de leidinggevenden? Zij zien niet graag wanneer hun beste medewerkers verdwijnen naar een andere afdeling.
Jan Ooms: “We organiseerden onlangs een workshop met ons senior management, zo’n zeventig medewerkers. Daarin hadden we het over hun bezorgdheid als goede medewerkers vertrekken. We proberen hen bewust te maken dat het beter is om iemand te laten groeien binnen de organisatie en die persoon gelukkig te maken zodat hij bij ons blijft dan dat hij buiten de grenzen van Brussels Airlines gaat kijken. Daar creëren we een eye opener voor het leidinggevende personeel.”

Hoe zou u uw eigen hr-beleid omschrijven?
Jan Ooms: “Ik vind het belangrijk om de juiste cultuur te creëren, niet alleen in het bedrijf, maar ook in mijn team. Alle neuzen in dezelfde richting zetten en medewerkers empoweren, door bijvoorbeeld het liberale hybride werkbeleid, is voor mij essentieel. Daarin spelen connectie en vertrouwen een grote rol.”

U hecht veel belang aan de teamband. Hoe wil u dat aanpakken?
Jan Ooms: “In de luchtvaart is er altijd wel sprake van een funfactor. Naast teammeetings en een-op-eengesprekken organiseren we ook een teamdag waardoor we elkaar persoonlijk beter leren kennen. We spreken ook regelmatig af om na het werk iets te drinken. Daardoor krijgen medewerkers een band met elkaar. Als ze nieuw zijn, proberen we hen bewust te maken van hun verantwoordelijkheid en welke impact dat heeft op iemand anders. Mijn departement viert ook vaak kleine successen, wanneer we er bijvoorbeeld in geslaagd zijn om iets af te werken waarop tijdsdruk zat.”

Zijn er nog bepaalde zaken waarop u uw stempel wil drukken?
Jan Ooms: “Naast stabiliteit zijn we ook bezig met digitalisatie. We zijn nu bezig met de analyse van een nieuw master data systeem hebben. De processen worden complexer en dat betekent dat de basistaken gedigitaliseerd of geautomatiseerd moeten worden. De uitrol daarvan is voorzien voor het einde van het jaar.

Bij Brussels Airlines zijn er twee groepen: mensen die recent aangeworven zijn en medewerkers die al lang bij ons werken. Door het veranderproces is Brussels Airlines niet meer het bedrijf van vijf jaar geleden. Die twee populaties moeten in elkaar vloeien. Voor mij is het belangrijk om de medewerkers met een bepaalde anciënniteit te laten matchen met de nieuwkomers. Dit doen we enerzijds door medewerkers van de twee groepen samen te laten werken op projecten, maar anderzijds ook door hen in contact te brengen op offsites, waar ze samen kunnen brainstormen.