Welzijn als strategische pijler
Tekst
Patrick Verhoest

Welzijn als strategische pijler

1 maart 2021
Als de ceo niet achter welzijn als strategische pijler staat, mag je het vergeten, of je nu een kmo bent of een multinational
Welzijn is de gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers. Het moet een strategische pijler zijn, gesteund door de top. De rol van de leidinggevende is daarbij van cruciaal belang.

Welzijn is de gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers. Het moet een strategische pijler zijn, gesteund door de top. De rol van de leidinggevende is daarbij van cruciaal belang.

Jessy Van Dousselaere (Agentschap Overheidspersoneel) bijt de spits af. Voor haar moet welzijn ingebed zijn in de processen en de cultuur van een organisatie. In samenspraak met Vlerick kwam ze tot vijf elementen die deel uitmaken van het welzijnsbeleid: inzetbaarheid, leiderschap, zinvolheid, de werk-levenbalans en het nieuwe werken. “Dat wetenschappelijke inzicht hebben we vertaald naar onze dienstverlening. Daarnaast moet het welzijnsverhaal geïntegreerd zijn in het beleid.”

Voor Ellen Schruns (Argenta) is de verbinding tussen de individuele medewerker en de organisatie heel belangrijk. “Wij vertrekken vanuit onze waarden. Jezelf zijn op het werk, je daarbij goed voelen en kunnen leren is van belang.”

Ook Toon Schouteden (Cevora) vertrekt van de waarden van bedrijven wanneer hij ze helpt bij het uitstippelen van een welzijnsbeleid. Lieven Tittillion (Melexis) volgt: “Het gaat niet om medewerkers of resultaten. Beiden zijn belangrijk. Bij alles wat we beslissen of ondernemen, vergeten we nooit de medewerkers.”

Toch is welzijn een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer, weet Anouck Van Hoydonck (Janssen Pharmaceutica). Voor de organisatie is welzijn een strategische pijler binnen het beleid. “Iedereen heeft recht deel uit te maken van the healthiest workforce, waar een goede gezondheid en een gezonde loopbaan belangrijke onderdelen van zijn. Welzijn is een samenspel van de organisatie en de medewerkers. De organisatie biedt een ondersteunend aanbod, de medewerker neemt verantwoordelijkheid voor zijn ontwikkeling en zijn mentale en fysieke gezondheid.”

Waaier aan initiatieven

Janssen Pharmaceutica biedt heel wat aan rond welzijn, startende met beweging, fitness en voedingsinitiatieven. Het mentale staat voorop, weet Anouck Van Hoydonck: “We willen medewerkers veerkrachtig houden. Als ze het moeilijk hebben, zijn zowel teamdiscussies als individuele therapeutenondersteuning mogelijk. We hebben een loopbaantraject dat collega’s laat nadenken of ze op het goede spoor zitten. Wie zo’n traject heeft doorlopen, voelt zich gelukkiger, zekerder en heeft een heldere blik op de toekomst. Opnieuw is het aan de medewerker om – via een gesprek met de leidinggevende – die kansen te benutten.”

Ook bij Argenta lopen programma’s die op het fysieke en mentale welzijn inspelen. Het betreft een aanbod rond persoonlijke groei, stress en assertiviteit. Ellen Schruns: “We bieden al jaren gezonde voeding, fruit en dranken aan. We hebben een intensief vitaliteitstraject dat we voorstellen aan collega’s die willen werken rond slaap en stress. Het gesprek met de leidinggevende is van belang. Bovendien kan iedereen rekenen op de ondersteuning van een coach. Yoga en mindfulness vullen het aanbod aan. Op online leren, activitybasedworking en ergonomie zetten we eveneens in. Er zijn op onze hoofdzetel stille ruimtes om informeel contact te faciliteren.”

Mentaal welzijn

Jessy Van Dousselaere werkt samen met professor Elke Van Hoof. “Uit onderzoek bij de Vlaamse overheid blijkt dat slechts vier op de tien medewerkers uit zichzelf aan welzijn werken. We moeten achterhalen in welke fase van vitaliteit en activeringsvermogen medewerkers zich bevinden en onze tools daarop afstemmen. Daarom maakten we een welzijnskompas. Het stelt collega’s, teamverantwoordelijken en hr de juiste vragen en leidt hen naar de geschikte instrumenten. We leveren onze zestig entiteiten een totaalpakket van beleid en dienstverlening rond welzijn. Zij bepalen wat ze gebruiken. We bieden in tijden van corona bijvoorbeeld veel webinars en opleidingen aan. Ons project ‘Gezond Leven op het Werk’ draait rond gezonde voeding, beweging en mentaal welzijn.”

Lieven Tittillion merkt op dat Melexis al langer werkt aan mentaal welzijn. “Vanuit de waarden We care en We enjoy the journey towards success maakten we de oefening rond welzijn en kwamen we voor alle sites samen op liefst 130 initiatieven in vijf domeinen: social, physical, career, financial en community. Dit is wat het bedrijf zelf aanbiedt. Maar we willen ook het initiatief van de werknemers stimuleren. Dat doen we aan de hand van vijf thema’s: connect, be active, keep learning, give en notice. Er is ook fit@melexis, evenals een gemeenschap rond move, food en mind. Zo promoten we gezonde voeding en organiseerden we workshops rond slaap.”

Top-down

Toon Schouteden merkt op dat zijn collega’s al veel initiatieven rond welzijn op poten hebben gezet. Hij stelt vast dat niet iedereen zo ver staat: “Heel wat bedrijven moeten nog een aantal stappen zetten. Wij bieden opleidingen aan rond het herkennen van psychosociale risico’s voor leidinggevenden en werken ook rond burn-out en preventie. Het is sterk afhankelijk van de organisatie hoe ver ze gaan. Ik wens hier het belang van de ceo en de directie te benadrukken. Als die niet achter deze strategische pijler staan, mag je het vergeten, of je nu een kmo of een multinational bent. Het zal evenmin werken als het niet gedragen is vanuit de organisatie en de waarden van het bedrijf. Je moet je medewerkers kunnen meenemen in welzijn, net als in verandering.”

Anouck Van Hoydonck deelt die mening. “Als welzijn geen strategische pijler is, krijg je het niet écht geïmplementeerd. De top is belangrijk en tegelijkertijd heb je de gedragenheid en het initiatief nodig van de leidinggevenden en medewerkers. We werken met ambassadeurs. Zij voelen de noden en organiseren mee vanuit de praktijk.”

Leiderschap

Lieven Tittillion gaat in op het belang van de leidinggevende voor het welzijn van de werknemers. “Je moet de leiders leren niet alleen naar resultaten te sturen, maar met de medewerkers rekening te houden. Dat merkten we nog meer in tijden van corona. Leidinggevenden moeten overstappen naar een ander soort gesprek met hun teamleden. Doorvragen hoe medewerkers zich voelen en de diepere emoties naar boven krijgen, is de opdracht. We geven onze leiders de nodige steun. Zo zullen we hen een toolkit bezorgen om hierbij te helpen.”

Ook Ellen Schruns ziet de nood aan dergelijke gesprekken. Argenta bezorgt haar leiders een toolkit om meer over emoties te praten en mensen te coachen op vlak van welzijn. “We ontwikkelden samen met een van onze opleidingspartners een podcastreeks waarin onder andere onze ceo meegeeft hoe hij thuiswerken ervaart. Dat maakt het verhaal toegankelijk en linkt het aan onze waarden. We werken nu aan een tweede reeks van verhalen van leidinggevenden, zodat die merken dat ze niet alleen staan met hun problemen.”

Coachend leiderschap

Anouck Van Hoydonck benadrukt de waarde van de herkenbaarheid voor de leiders. “We merken dat in ons kennisbedrijf, waar heel knappe koppen het soms niet gemakkelijk hebben om naar het emotionele niveau te gaan. We verplichtten onze leiders al voor corona een workshop te volgen over het oppikken van signalen rond stress en veerkracht. Het feit dat we die sessies verplichtten, toont het belang aan.”

Jessy Van Dousselaere merkt op dat onderzoek van de SERV aantoont dat coachend leiderschap tot meer welzijn in teams leidt. “Bij de Vlaamse overheid werken we met vier rollen voor de leidinggevenden: manager, leider, coach en ondernemer. Het zijn vooral de rollen coach en leider die belangrijk zijn voor het welzijn van de medewerkers. In de rol van coach geven ze de nodige ondersteuning, in de rol van leider geven ze de visie aan zodat er rolduidelijkheid is bij de medewerkers. De leidinggevenden verbinden ook de individuele doelen van de medewerker met de organisatiedoelen zodat medewerkers hun purpose duidelijk zien. Zowel rolduidelijkheid als purpose dragen bij aan welzijn.”

Meten is weten

Het niveau van welzijn wordt bij Argenta jaarlijks gemeten. Dat gebeurt via het MMO, het medewerkers opinieonderzoek, getuigt Ellen Schruns: “Medewerkers geven anoniem hun mening over ons gezond groeibeleid, hun en onze ambities, de werksfeer en hun engagement. Sinds dit jaar vragen we ook of we wel onze waarden actief toepassen. Met die resultaten gaan de leidinggevenden en hun teams aan het werk. Eventueel sturen we onze strategie bij op directieniveau.”

Bij Janssen Pharmaceutica wordt enerzijds op microniveau gemeten. Collega’s nemen deel aan de Energy for Performance- bevraging: “Die draait rond individuele energie, op fysiek, mentaal en emotioneel vlak”, legt Anouk Van Hoydonck uit. “Op teamniveau is er een formele risicoanalyse, die een goede welzijnsmeter vormt. Daarnaast zijn er informele checks, die kunnen leiden tot bijsturing. Ruimer is er ook vanuit Johnson & Johnson de jaarlijkse credobevraging vanuit onze waarden. Ten slotte houden we samen met de Antwerp Management School elke twee jaar een bevraging rond werkbaar en zinvol werk.”

Welzijnskompas

Binnen de Vlaamse overheid wordt het welzijnskompas gebruikt, weet Jessy Van Dousselaere: “Er is een tweejaarlijkse personeelspeiling die naar de tevredenheid over de werksituatie polst. Verder zijn er ook risicoanalyses in de entiteiten. Er wordt ook gewerkt met een dashboard. Dat bevat welzijnsindicatoren en laat elke organisatie toe de effecten op te volgen van hun initiatieven rond welzijn. In de toekomst willen we inzetten op het meten van welzijn via een soort van welzijnsbarometer.”

Bij Melexis wordt gemeten via risicoanalyses, weet Lieven Tittillion: “We proberen zo dicht mogelijk bij de medewerkers te staan. Zo is er speak@melexis, waar we medewerkers uit de businessteams maandelijks vragen wat verbeterd kan worden. In teamleadsessies gaan we in dialoog met de leidinggevenden. We plannen ook pulse surveys. Afwezigen volgen we op en we gaan met hen in dialoog, niet om hen op de vingers te tikken, maar om hun situatie te verbeteren. Dat sluit nauw aan bij welzijn en werkbaar werk.”

Burn-out

Wat als het toch verkeerd loopt en medewerkers moeten afhaken of dreigen dat te doen? Lieven Tittillion: “Als we bij Melexis signalen opvangen dat er problemen zijn, gaan we meteen in gesprek. We zoeken naar de aanleiding en wat gedaan kan worden om het tij te keren. Komt het tot afwezigheid, dan proberen we rust te geven, maar toch contact te houden. Externe begeleiding behoort ook tot de mogelijkheden.”

Jessy Van Dousselaere: “We zetten vooral in op preventie. Maar als het mis dreigt te lopen, treden allerhande hulpkanalen in werking, zoals bijvoorbeeld onze veerkrachtcoaches. Elke entiteit heeft een re-integratiemedewerker. Er zijn tweedelijns re-integratieadviseurs en maatschappelijk assistenten bij AgO. De personeelsleden kunnen terecht bij een preventieadviseur. Daarnaast is er een netwerk met externe doorverwijzing naar gespecialiseerde hulpverlening, een employee assistance program. Onze intentie is wel om zoveel mogelijk preventief te werken.”

Coaching

Ellen Schruns werkt met interne en externe coaches en met de eigen preventie-adviseur. “Die werkt sinds kort met Fedris in een proefproject rond het begeleiden van medewerkers in een vroeg stadium van burn-out. Daarnaast hebben we een uitgebreid vitaliteitstraject. Daar krijgen collega’s die worstelen met stress en burn-outverschijnselen een intake en dan kunnen ze ofwel deelnemen aan dat traject ofwel doorverwezen worden voor hulp.”

Bij Janssen Pharmaceutica bestaat een extern netwerk van therapeuten die tussenkomen als het verkeerd loopt, weet Anouck Van Hoydonck: “We maken dat de leidinggevende in gesprek blijft met de afwezige, tenzij expliciet gevraagd wordt dat niet te doen. Aan wie in burn-out dreigt te gaan of terugkomt, bieden we een loopbaantraject aan, als daar voldoende energie voor is. Anders moeten ze eerst herstellen.”

Toon Schouteden stelt in de praktijk vast dat alles begint met het voeren van de juiste dialoog. “Je moet de zaken proactief durven aanpakken, constant de temperatuur meten bij leiders en hun teams en daar acties uit afleiden. In tijden van pandemie wordt dat nog belangrijker. Je hoort te weten wat er leeft, anders ga je later zaken vaststellen die je niet gemerkt hebt.”

Welzijn als strategische pijler Vlnr: Toon Schouteden, Ellen Schruns, Lieven Tittillion, Jessy Van Dousselaere, Anouck Van Hoydonck