Conny Hooghe Conny Hooghe, Global hr-director Materialise
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Jan Locus

“We betrekken de medewerkers zoveel mogelijk bij beslissingen”

1 december 2020
We creëren bij de medewerkers het inzicht dat carrière maken niet alleen doorgroeien naar een leidinggevende functie betekent. Dat vertalen we onder meer in onze manier van verlonen
Materialise blaast dertig kaarsjes uit. Het Leuvense familiebedrijf is een wereldspeler op het vlak van 3D-printing. “De betrokkenheid van de werknemers is groot, omdat ze willen bijdragen aan onze missie om de wereld beter en gezonder te maken”, zegt global hr-director Conny Hooghe.

Materialise blaast dertig kaarsjes uit. Het Leuvense familiebedrijf is een wereldspeler op het vlak van 3D-printing. “De betrokkenheid van de werknemers is groot, omdat ze willen bijdragen aan onze missie om de wereld beter en gezonder te maken”, zegt global hr-director Conny Hooghe.

Het familiebedrijf groeide de voorbije jaren sterk. Materialise telt intussen 2.200 medewerkers. Hoe behoud je de bedrijfscultuur?
Conny Hooghe: “
Materialise is geleidelijk aan gegroeid, samen met de ceo die ook de stichter is. Hij heeft zijn stempel op alle kantoren gedrukt. In onze internationale vestigingen hadden we vaak eerst een Belgisch management, dat we later door lokale leidinggevenden vervingen. Op die manier werd de typische bedrijfscultuur overal ingebed. We hebben ook regelmatig contact met de diverse kantoren. De lijnen zijn vrij kort. In normalere tijden ging de ceo ook regelmatig op bezoek bij de verschillende vestigingen. Iedereen heeft het gevoel dat ze tot een familie behoren. Die feedback krijgen we nog altijd van de medewerkers.”

Maatschappelijk ondernemen zit verankerd in het DNA van Materialise. Hoe vertaalt zich dit naar het hr-beleid?
Conny Hooghe
: “De maatschappelijke betrokkenheid zit inderdaad vervat in onze missie, namelijk onze wereld beter en gezonder maken. Tijdens de coronacrisis hebben we dat duidelijk kunnen aantonen. We printten een ontwerp van deurhendels, waarmee je deuren opent zonder dat je met je handen aan de klink komt. Het is een praktische oplossing om besmetting te voorkomen. Maar onze toepassingen zijn niet alleen gericht op de medische sector. We bieden ook oplossingen aan voor andere sectoren zoals de automobielsector en de luchtvaart. We zetten met onze 3D-printing in op duurzaamheid om de lange vervoersketen te vermijden.

Kandidaten solliciteren vaak bij ons net omwille van die missie. Dat duurzame karakter vertalen we ook naar ons hr-beleid. We investeren in de groei van onze medewerkers, zodat ze een lange loopbaan bij ons kunnen uitbouwen. Dat is belangrijk omdat we een kennisbedrijf zijn en veel expertise in huis hebben. Maar de duurzaamheid vertaalt zich ook naar de manier waarop we werkomgevingen inrichten en de medewerkers verlonen.”

Hoe trekken jullie nieuwe medewerkers aan? Ervaren jullie met krapte op de arbeidsmarkt?
Conny Hooghe:
“We krijgen vaak spontane sollicitaties. Mensen zien Materialise als een bedrijf waar ze hun stempel kunnen drukken. Nieuwe medewerkers aantrekken, wordt daardoor makkelijker. We moeten minder een beroep doen op alternatieve kanalen om geschikte kandidaten te vinden. Maar voor bepaalde profielen is er inderdaad een krapte, ieder bedrijf ervaart dat. Daarom hechten we veel belang aan ‘homegrown management’, niet alleen voor leidinggevende functies, maar ook voor expertprofielen. We geven medewerkers echt kansen om ervaring op te doen in diverse disciplines en kantoren. Een groot percentage van onze medewerkers stromen door in het bedrijf, waardoor we de schaarste gedeeltelijk kunnen oplossen. Sommige medewerkers zijn er ook al bij sinds de oprichting van het bedrijf en hebben een mooie loopbaan uitgebouwd.”

Het aantrekken van medewerkers is één zaak, ze behouden is een ander paar mouwen. Tot voor enkele jaren kende Materialise een groot verloop. Hoe hebben jullie dit kunnen stoppen?
Conny Hooghe: ”
In hoogtechnologische omgevingen is er altijd een groot verloop. Het zou naïef zijn te geloven dat dit voor ons bedrijf anders is. Maar we zijn er wel in geslaagd om het terug te dringen tot een marktconform verloop. Het familiegevoel, de bedrijfscultuur, onze missie en de groei dragen daartoe bij. Een andere belangrijke factor is de betrokkenheid. Binnen Materialise hebben we een vrij goede democratische overlegcultuur. We werken bijvoorbeeld voortdurend aan het aangenamer maken van de werkomgeving. Maar hoe engageer je medewerkers nu hun manier van werken volledig aan het veranderen is? We hebben dat aan onze werknemers zelf gevraagd: door de covid-19-crisis hebben we thuiswerk plots moeten invoeren, maar hoe willen jullie dit op een duurzame manier aanpakken? Per team dachten medewerkers zelf na over hoe ze zich het best organiseren, zowel op het vlak van hun werk als hun bereikbaarheid voor de klanten en de tools. We kregen veel voorstellen binnen, van zo’n 70-tal teams. Omdat de medewerkers dit zelf uitwerkten, zal de manier van werken gemakkelijker ingebed raken. Die betrokkenheid zie je op alle niveaus. We zijn ook sterk in co-creëren. Materialise was een van de eerste bedrijven die het deed, niet alleen met klanten, maar ook met medewerkers. Door de juiste medewerkers bij elkaar te brengen, kunnen ze hun ideeën delen en op een wendbare manier verwezenlijken. Dat creëert engagement en is een manier om medewerkers bij ons te houden.”

Bij het doorgroeien van medewerkers is er altijd een risico dat experten die leidinggevende worden zich niet goed voelen in die rol. Hoe vermijden jullie die valkuil?
Conny Hooghe:
“Door inzicht te creëren bij de medewerkers dat carrière maken niet alleen doorgroeien naar een leidinggevende functie betekent. We onderscheiden twee belangrijke trajecten: een leidinggevende positie of eerder doorgroeien in een bepaald domein, expertise of specialisatie. We hechten aan beiden evenveel belang en dat vertalen we in de manier waarop we ermee omgaan en verlonen. Als medewerkers vanuit een technisch domein belangstelling tonen om naar een leidinggevende rol door te groeien, dan is dat niet zomaar een gegeven. Dit vraagt andere competenties. Daarom gaan de medewerkers door een assessment zodat ze een goed beeld krijgen van peoplemanagement, wat leidinggeven betekent, hoever ze daarin staan, welk potentieel ze hebben en hoe ze daarin kunnen groeien.”

Bedrijven willen nu vooral leren om agile te werken, maar die wendbaarheid is net een wezenlijk onderdeel van jullie DNA. Waar streven jullie naar?
Conny Hooghe:
“Voor ons is het in sommige domeinen net belangrijk om wat structuur te creëren. In een R&D-afdeling moet je niet te veel processen op gang brengen, daar kunnen ze gemakkelijk op een wendbare manier werken. Ook in andere omgevingen, zoals softwareontwikkeling doen we dat. Het is een juiste balans vinden tussen meer procesmatig werken, wat ook nodig is als beursgenoteerd bedrijf, en de teams de gelegenheid geven om wendbaar te werken, zodat ze snel en kwalitatief kunnen inspelen op de noden van klanten.”

Hoe reageren de medewerkers daarop?
Conny Hooghe:
”Dat hangt van hun persoonlijkheid af. Sommige medewerkers voelen zich goed bij de agile manier van werken, voor anderen is het meer wennen. Daarom is het belangrijk om te zoeken naar de juiste omgeving of de juiste rol voor onze medewerkers. Agile werken kunnen ze deels leren, maar volgens mij hangt het toch vooral van de persoonlijkheid af.”

Op welke manier evalueren jullie de medewerkers?
Conny Hooghe:
”We hebben een performancecyclus met twee formele momenten, in het begin en in het midden van het jaar. Tussenin vragen we de leidinggevenden om continue feedback te geven aan de medewerkers. Dat beschouwen we niet alleen als evalueren, maar het is ook een manier om te leren. Dat was het voorbije jaar een specifieke focus: hoe geef je feedback om mensen te laten leren? De formele momenten zijn belangrijk om dieper in te gaan op bepaalde zaken, maar we hechten zeker evenveel belang aan die continue feedback om medewerkers in de goede richting te helpen.”

Wat zijn uw prioriteiten als hr-manager?
Conny Hooghe:
“In eerste instantie – en dat zal u niet verbazen - ervoor zorgen dat onze medewerkers veilig en gezond blijven. Naargelang de verschillende fasen die we nu aan het doorlopen zijn met betrekking tot covid-19, vraagt dat een andere focus. Daarnaast is het onze bedoeling om de connectie met de medewerkers niet te verliezen, wat niet evident is wanneer ze zoveel thuiswerken. We laten de werknemers de vrijheid om naar kantoor te komen en volgen nauwgezet de veiligheidsprocedures op wanneer we op kantoor zijn. We zoeken naar de juiste balans tussen flexibel werken en de vereisten van onze activiteiten, op een duurzame manier. Er zijn veel opportuniteiten in de sector van 3D-printing en we zien die ook. Het is zaak om medewerkers op de juiste manier in te zetten zodat we onze leiderspositie als 3D-printingbedrijf kunnen behouden.”

Hoe moeilijk is het om de competenties van de medewerkers aan te passen aan de snel veranderende maatschappij?
Conny Hooghe:
“We hebben een jarenlange expertise opgebouwd in 3D-printing en zijn daar leider in. Die kennis zit ingebed in onze organisatie en we beschikken over de mogelijkheid om onze medewerkers daarin op te leiden. Het vraagt wel tijd, maar opleiding is een belangrijke component. Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers is de wil om te leren belangrijk, kunnen omgaan met die wendbaarheid en passen in de bedrijfscultuur. Ze moeten ook de reflex hebben om hun expertise te vertalen naar andere klantenbehoeften en markten. Als je kijkt naar de geschiedenis van Materialise, dan hebben we altijd de snelheid gehad om verschillende markten met verschillende producten aan te boren. Dat zit in ons DNA. Onze ceo is daar van onschatbare waarde geweest om dit over te brengen naar andere mensen.”

Welke impact had de coronacrisis op jullie bedrijf?
Conny Hooghe:
“Het spreekt voor zich dat de lockdown ook een grote impact had op ons bedrijf, maar we hebben vrij vlug gezien waar we toegevoegde waarde konden brengen. Ook hier toonden we onze waarden om bij te dragen tot een betere en gezondere wereld. We zijn op de markt gekomen met een aantal toepassingen om met de covid-19-situatie om te gaan, van deurhendels tot zuurstofmaskers. Dat is niet alleen sterk geapprecieerd door de markt, maar ook door onze medewerkers. Ze hebben zelf aan deze oplossingen meegewerkt en deze op korte tijd gerealiseerd. Dat werkt sterk motiverend. Ze weten dat ook. We communiceren daarover veel. Het is nu zaak om deze manier van werken te bestendigen en klanten te overtuigen om duurzamer te zijn door 3D-printing in te schakelen.”

Wat zijn voor Materialise de belangrijkste ‘lessons learned’ van deze crisis?
Conny Hooghe:
“Dat we in staat zijn om ons zeer vlug aan te passen op korte termijn. Op de vraag wat er meer blijvend zal veranderen, denk ik dat het reizen veel zal verminderen. Digitaal vergaderen op internationaal niveau gebeurt efficiënter, ook al blijft fysiek contact belangrijk. Het algemene begrip over en de aanvaarding van flexibel werken is groter geworden, ook op globale schaal. Het is nu een kwestie van de juiste balans te vinden om dit duurzaam toe te kunnen passen.”

U werkt nu drie jaar bij Materialise. Wat is er typisch aan uw hr-beleid? Wat zou u nog gerealiseerd willen zien?
Conny Hooghe: ”
Een typisch kenmerk is toch die betrokkenheid. Vanaf het moment dat we beslissingen moeten nemen, proberen we dat zoveel mogelijk met de medewerkers te doen.
Op korte en middellange termijn wil ik graag werk maken van het digitale leren. Dat kan bijvoorbeeld via leerplatformen, maar ook door de manier waarop je meetings opzet. We hebben goede ervaringen met meetings waarbij we break-outsessies organiseren. Het leek alsof we toch bij elkaar zaten. Dat willen we veel meer inbedden. De manier van leren moet zo attractief en afwisselend mogelijk gebeuren en dat zal wel nog wat investeringen vragen.
Ook op de hr-afdeling proberen we op een wendbare manier te werken. We proberen eerst een foto te maken van waar we naartoe willen en kappen dit in stukken om het op een wendbare manier te implementeren en tussentijdse feedback te kunnen vragen. Ook voor hr is dit een leerproces. Hr-managers pakken van nature vaak de zaken procesmatig aan en zien het geheel en de patronen. Maar we hebben geleerd dat we niet altijd hoeven te wachten tot het allemaal klaar is om het te implementeren. We zijn in de goede richting aan het evolueren. Daarvoor zitten we in een goede omgeving en leren we van onze collega’s.”