Dieter Fransoo Dieter Fransoo, Facilicom
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Wouter van vaerenbergh

Veranderbereidheid is essentiële eigenschap

1 januari 2020
We hebben gekozen om in te zetten op de cultuur van een ‘growth mindset’.
Hoe hou je talent van morgen inzetbaar? De deelnemers aan de rondetafel screenen nieuwe medewerkers op hun aanpassingsvermogen, terwijl de huidige medewerkers een ‘growth mindset’ moeten kweken. Maar ze merken ook limieten aan de veranderbereidheid.

Hoe hou je talent van morgen inzetbaar? De deelnemers aan de rondetafel screenen nieuwe medewerkers op hun aanpassingsvermogen, terwijl de huidige medewerkers een ‘growth mindset’ moeten kweken. Maar ze merken ook limieten aan de veranderbereidheid.

Hoe je het talent van morgen inzetbaar houdt, is grotendeels afhankelijk of het gaat om nieuwe of bestaande medewerkers, zo blijkt snel aan de rondetafel. Cindy Dewaele (VDAB) bijvoorbeeld ziet een belangrijke verschuiving op het vlak van competenties. In 44 procent van de vacatures is aanpassingsvermogen vandaag de meest gevraagde eigenschap, terwijl dat 10 jaar geleden nog maar 20 procent was. “Wie in een bepaalde richting afstudeert, staat aan het begin van een levenslang traject. De eerste job zal niet de laatste zijn. De kennis verandert zo snel, dus medewerkers moeten zich wel aanpassen. Bedrijven moeten personeel laten gaan, terwijl ze ook een sterke nood hebben aan nieuwe profielen. Het is onmogelijk om van iedereen zomaar een ingenieur maken, maar toch geven bedrijven medewerkers vaak niet de kans om proactief bij te scholen. Dat proces moet stap voor stap gebeuren, door medewerkers kennis te laten maken met nieuwere taken. Maar het is een gedeelde verantwoordelijkheid, ook de medewerker moet veranderingsbereid zijn.”

Die veranderingsbereidheid is ook voor Microsoft belangrijk. Elke Jorens: “We hebben gekozen om in te zetten op de cultuur van een 'growth mindset' om onze nieuwe missie te kunnen waarmaken. Tien jaar geleden wilden we in elk huis een pc hebben, vandaag werken we meer met een maatschappelijke invalshoek. Als bedrijf moet je door een grote transformatie en dat kan alleen door de cultuur fundamenteel te veranderen. Op elk moment van de dag gaan we nadenken hoe we iets anders moeten aanpakken. Falen is een optie en dan kom je vrij snel tot leren als basis van onze cultuur.”

Bij Telenet staat die groei ook centraal. “We hanteren sinds deze zomer ‘grow to match vacatures’. Het zijn rollen die nog niet bestaan, maar waarvan we weten dat we ze nodig zullen hebben in de nabije toekomst”, zegt Annelore De Potter. “De medewerkers matchen nog niet 100 procent met de job, maar we begeleiden hen met een development traject van zes maanden zodat ze kunnen groeien. Dat is een van de stappen die we bij Telenet zetten om de ontwikkelingscultuur kracht bij te zetten.”

Pascal Van Loo (Syntra Vlaanderen): “Ons hoofdcriterium om iemand aan te werven, is: kan die persoon zichzelf in vraag stellen en ter plekke leren? Als iemand dogmatisch vastzit in het eigen expertiseveld, dan kunnen we er door zijn expertise op korte termijn wel iets mee, maar op lange termijn zit die vast. Bij een transitie ga je op zoek naar andere profielen, maar intussen moet je ook rekening houden met de bestaande medewerkers. Een dossierbeheerder kun je niet zomaar omvormen tot een accountmanager, die commercieel netwerken bouwt. En toch moeten we dat doen, door op die cultuur te werken. Leren is het sleutelwoord. Elke dag stellen we zaken in vraag en durven we fouten maken. Niet alleen de medewerker moet die switch maken, maar ook de organisatie door dit gedachtegoed te ondersteunen.”

Ook bij Facilicom moeten de medewerkers bereid zijn om mee te evolueren met de organisatie. “We zijn een organisatie in constante beweging, waardoor er op korte termijn plots andere noden kunnen ontstaan”, zegt Dieter Fransoo (Facilicom). “Daardoor proberen we medewerkers multi-inzetbaar te maken. Fouten maken mag dus en dat gaat gepaard met een cultuur van leren, open zijn, transparant zijn en zich visibel opstellen. We benadrukken dat ook in selecties. De medewerkers moeten het podium durven nemen, op alle mogelijke manieren. Bij onze divisie schoonmaak (GOM) vragen klanten in vergelijking met vroeger vaker naar schoonmakers die overdag op het bedrijf poetsen. Onze medewerker moet daarom meer voldoening voor het vak uitstralen. Dat zijn belangrijke transities in de verwachtingen die we stellen voor nieuwe medewerkers.”

Jolien Van Waeyenberg (TalentSoft): “Ook de omgeving moet aangepast zijn. Wanneer je niet het vereiste diploma hebt, word je bij sommige bedrijven tegengehouden. Dan ga je ook nooit het eigen potentieel zien. Als bedrijf mag je niet bang zijn om open te zijn. Door minder regels en minder grenzen te stellen, laat je de medewerkers vrij om aan die groei te werken. Vraag is hoever je daarin gaat als werkgever. Dat is een moeilijke balans.”

Cindy Dewaele: “We merken dat bedrijven de openheid om minder kant-en-klare profielen aan te nemen en vervolgens te investeren in opleiding vooral tonen wanneer het water aan de lippen staat en de krapte sterk speelt. Dan zien ze de perspectieven. Opleiden wordt dan een nieuwe vorm van rekrutering.”

Valentine Van Dingenen (PZ): “In het screeningsproces testen we naast de inhoudelijke skills ook de veranderbereidheid en flexibiliteit van de kandidaat. Onze consultants komen telkens in een nieuwe omgeving, met een nieuw takenpakket en een nieuwe bedrijfscultuur. Ze moeten bereid en capabel zijn om zich snel aan te passen aan veranderende omgevingen.”

FUNCTIEBESCHRIJVINGEN LOSLATEN
Jolien Van Waeyenberg (TalentSoft): “Omdat alles zo snel verandert, verwachten we ook veel meer van onze medewerkers. We moeten daarom durven om de functiebeschrijvingen los te laten. Dat is niet zo evident, wantiemand aanwerven kost veel en de medewerker moet door de kennis die hij met zich meebrengt onmiddellijk opleveren.”

Daar sluit Dieter Fransoo zich volledig bij aan. “Vacatures lezen al te vaak als een optelsom van noodzakelijke ‘haves’. Wanneer de bewuste vacature op basis van de beschrijving dan eindelijk is ingevuld, is er al een nieuwe realiteit ontstaan waardoor nieuwe eisen moeten worden gesteld. Op die manier loop je altijd achter de feiten aan. De mentaliteit van de kandidaat – onder andere veranderbereidheid – moet prominenter worden meegenomen in de selectie.”

Het is moeilijk te voorspellen welke profielen nodig zullen zijn, merken ze bij Syntra Vlaanderen. “Als het beroep nog niet bestaat, starten we een duaal leertraject op zodat we de medewerkers flexibeler kunnen ontwikkelen”, vertelt Pascal Van Loo.

“Wij vloeken soms ook op die workforceplannen”, zegt Elke Jorens. “Omdat technologie zo snel evolueert, is het zelfs voor de komende twee of drie jaar moeilijk om een correct beeld te hebben van de juiste profielen. We doen zware investeringen om de technologische kennis van duizenden medewerkers op te schalen, maar er zullen altijd medewerkers zijn die niet meekunnen. Als bedrijf moet je zoveel mogelijk aanbieden, maar er zullen altijd werknemers uit de boot vallen.”

Cindy Dewaele: “We zien nieuwe beroepen opduiken die vroeger niet bestonden. Op individueel niveau zijn mensen soms niet bewust van hun potentieel. Ze blijven verder kijken in dezelfde lijn van diploma of werkervaring. Daarom is heroriëntatie nodig om het monolithische beeld van vaardigheden en competenties te ontrafelen en die perspectief bieden op iets anders. Zo hebben we bijvoorbeeld medewerkers uit de banksector begeleid naar andere sectoren. Dat was een eyeopener. Ze hadden nooit gedacht aan dat type job. Dat proces zou continu moeten gebeuren. Heel je leven lang moet je een loopbaanperspectief voor ogen houden: waar liggen mijn mogelijkheden en wat is mijn volgende beste stap?”

LEEROMGEVING CREËREN
Elke Jorens: “Als bedrijf kun je een leeromgeving creëren – door trainingen voor iedereen beschikbaar te maken – maar we leggen de verantwoordelijkheid bij het individu. De omgeving zal hen ondersteunen, maar de actie moet van henzelf komen. Het individu moet de manager van zichzelf zijn.”

Annelore De Potter: “Je moet wel wat ondersteuning aanbieden, zodat de medewerkers niet het gevoel hebben dat ze echt aan het stuur kunnen zitten. Want als we samen een opleiding of een bijscholing bespreken, dan is het voor hen duidelijk en schrijven ze zich in. Wanneer ze zelf moeten kijken op het internet dan komt er weinig van in huis. Die hulp hebben ze nodig. Je moet meer doen dan ze vrijlaten. De leidinggevende heeft een grote verantwoordelijkheid om die vertaalslag te maken. En het is een werk van lange adem. Het volstaat niet om een mail te sturen. We moeten voortdurend met hen in dialoog gaan.”

Dieter Fransoo: “De manier waarop je praat over veranderingen mag de medewerker niet doen denken dat hij een kameleon moet zijn, die met een vingerknip it’er of commercieel bediende wordt. Uitgelegd krijgen waarom je bedrijf verandert, doe je niet met een eenmalige ontbijtsessie maar door constant te vertellen over wat er gebeurt binnen de organisatie. Dan weten de medewerkers wat van hen verwacht wordt.”

Valentine Van Dingenen (PZ): “Dat doen we ook met onze consultants. Wanneer schoolverlaters als rekruteerders starten en de ambitie hebben voor een hr-functie, dan kijken we samen hoe die wil groeien en welke stappen en welke projecten hij nodig heeft.”

GRENZEN AAN VERANDERBEREIDHEID
Zowel de werkgever als de werknemer moeten zich aanpassen. Maar zit er ook een limiet aan die veranderbereidheid? Dieter Fransoo vindt van wel. “Het gevaar bestaat dat er in sommige afdelingen te veel veranderingen zijn en iedereen maar blijft doorschuiven. Door de ‘va et vient’ van medewerkers kun je geen kennis meer borgen of de cultuur bewaren. Behoudens uitzonderingen rekenen we als organisatie erop dat medewerkers zich voor een zekere periode engageren wanneer ze voor een nieuwe functie gaan. Een term die we vaak gebruiken is duurzame inzetbaarheid. We gaan met de medewerkers het gesprek aan wat een nieuwe functie voor hen betekent, wat voor hen het verschil zou uitmaken.”

Pascal Van Loo: “Er zit zeker een limiet op de veranderbereidheid. Vroeger was ik van de ‘panta rei’-beweging: alles is voortdurend in beweging. Mettertijd ben ik opgeschoven naar meer structuur, hiërarchie en betrouwbare systemen. Ik vergelijk het altijd met een bamboekooi, die zo flexibel is dat je als medewerker geen enkel houvast meer hebt. Bij Syntra Vlaanderen heeft dat geleid tot een hybride structuur: je baas keurt je vakantie goed en je projectleider begeleidt je in je job. Dat begint goed te werken, naast elkaar.”

Annelore De Potter: “Klopt, maar medewerkers kunnen meer veranderen dan we zouden denken. In hun privéleven kunnen ze veel veranderingen aan en adapteren ze sneller op het vlak van technologie dan in de werksituatie. Op een gegeven moment vergemakkelijkt het je leven. En daar ligt de uitdaging voor bedrijven: wat is de meerwaarde voor de medewerker, zodat ze daarin meestappen. Het hoeft geen big bang te zijn, maar wel kleine veranderingen die behapbaar zijn. Op die manier zullen ze zin hebben om te veranderen, voldoende autonomie krijgen en een positief perspectief hebben.”

Dieter Fransoo, Cindy Dewaele, Jolien Van Waeyenberg, Valentine Van Dingenen, Elke Jorens, Pascal Van Loo en Annelore De Potter Vlnr: Dieter Fransoo, Cindy Dewaele, Jolien Van Waeyenberg, Valentine Van Dingenen, Elke Jorens, Pascal Van Loo en Annelore De Potter