Stimuleren van leercultuur via leiderschap

Op fouten word je niet afgerekend. We zien die als leermomenten

Onze maakindustrie transformeert en digitaliseert. De gesprekspartners aan de rondetafel zetten allen in op een leercultuur en een leiderschap dat die cultuur stimuleert.

Als technologiebedrijven zetten jullie in op leren. Verloopt dit nu door de coronacrisis digitaler?
Geert Walschap (Umicore): “Corona reduceerde de contactopleidingen dramatisch. In 2019 hadden we gemiddeld 48 uur opleiding per werknemer, in 2020 nog 35. Maar inderdaad, een crisis versnelt veranderingen en digitalisering is daarvan het perfecte voorbeeld. Ons aanbod aan e-learning, digitale opleidingen en webinars is snel verdubbeld. Maar voor soft skills en het relationele werkt dit niet. Daarnaast leggen wij veel verantwoordelijkheden bij onze medewerkers voor opleiding en ontwikkeling. De organisatie biedt hen een opleidingscurriculum en een structuur voor loopbaanbegeleiding. We gebruiken ook Talent Builder, waar mensen zelf ontdekken waar ze goed in zijn, wat ze graag doen en hoe ze hun loopbaan eventueel een andere richting geven.”

Koen Boonen (Melexis): “Bij Melexis ligt de focus nu op hoe medewerkers het leren ervaren en hoe we dit dichter bij hen kunnen brengen. Onze experts willen de informatie delen en zijn toegankelijk, maar we moeten hen de middelen of het platform geven om dat delen te faciliteren. Vroeger waren er meer face-to-facecontacten, maar in de huidige context gebeurt dat minder.”

Tina Ermgodts (Wilms): “Ook bij Wilms is het leren sterk gericht op leren via peers. We gaan uit van persoonlijke passies. Wat iemand graag doet, halen we uit onze ontwikkelgesprekken tussen coaches en medewerkers. Zo komen ze in een groep van specialisten die een project uitwerken. Daar worden ze ook trainer. Dit gaat bij ons nog steeds face to face. We hebben geen online leerplatform, wel een nieuw belevingscentrum met smartboards en grote schermen. Via Teams communiceren we in groepjes van vier vanuit verschillende vergaderzalen. We rollen ook een academie uit met een digitale catalogus. In onze sector is het belangrijk om leergierige mensen aan te werven. Onze R&D-afdeling ontwikkelt voortdurend nieuwe toepassingen, dus we hebben een leercultuur nodig. Die krijg je niet met trainers in klaslokalen.”

Hans Lingier (Daikin Europe): “Bij ons ging het leren na corona dan weer resoluut digitaal. We hebben al lang een eigen academie voor de medewerkers in België, maar op vele vlakken zijn we ook verantwoordelijk voor het leren in Europa. Voor corona kwamen collega’s vaak per vliegtuig voor die opleidingen. Dat gaat nu volledig digitaal. De ervaring is positief. Recent gingen we ook over op LinkedIn-learning. Het virtuele aanbod is erg ruim, maar dynamiek ontwikkelen voor communicatietechnieken en coaching is lastig. We blijven virtueel leren zeker stimuleren, maar ik verlang naar face-to-facetrainingen.”

Steven Muylaert (Van Hoecke): “We investeren veel in opleidingen rond communiceren, want we evolueren naar meer autonomie binnen teams en gedeeld leiderschap. Onze reeks opleidingen op basis van principes uit de positieve psychologie mikt op beter samenwerken en autonomer werken. Daarom vervangen we functies door rollen. Die zijn per definitie tijdelijk. We creëren een rol nadat we samen beslist hebben welk probleem we willen oplossen. Na een aantal maanden evalueren we of die behoefte er nog is. Dat creëert enerzijds een zekere onrust bij medewerkers die graag aan hun functie vasthouden, maar ook dynamiek. De rollen stimuleren het leren. We hebben verder goede ervaringen met Mural voor digitale workshops, een applicatie waarmee je online kunt samenwerken en brainstormen. Ik heb ook leuke ervaringen met Teams en Monday voor samenwerken rond processen. Ik vind de technologie al bij al verrassend goed werken. En je kunt toch ook samen leuke dingen doen. Wanneer we bijvoorbeeld een hele dag een bepaalde workshop organiseren, laten we thuis een maaltijd bezorgen en krijgen we door samen aan het scherm te eten weer wat verbinding.”

Leren is ook sterk afhankelijk van het leiderschap.
Hans Lingier: “Daikin Europe experimenteerde al een tijd geleden met zelfsturende teams, maar we ondervonden dat het lastig is om een team zelf de planning te laten maken en verregaand zelf beslissen is nog minder evident. Wij gaan uit van een ABCD-model, rond autonomie, belonging of verbondenheid, competentie en direction. De C van competentie blijkt essentieel voor het stimuleren van engagement en passie. Medewerkers moeten voldoende opgeleid zijn om hun job te doen, maar ook expertise opbouwen over een topic dat hen boeit. Leiders moeten daarvoor de ruimte scheppen. Tegelijk sensibiliseren we de medewerkers via acties om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dat is goed voor de processen en de kwaliteit, maar verhoogt ook engagement en passie. De kunst is ieders spot te vinden waarin hij kan uitblinken. Naar aanleiding van de Olympische Spelen hebben we een Factory Olympics opgezet rond zeven skills. We organiseren daarin Olympische Spelen voor de arbeiders, georganiseerd door vijftig bedienden die dit met veel enthousiasme bovenop hun normale taak doen. Bijna vierhonderd arbeiders hebben zich ingeschreven. Die gaan extra trainen, worden beter in hun job, maar ook trotser. Ook bij arbeiders werken we al in rollen. Bij Kaizen en TPM is dit al sterk uitgebouwd; veiligheid en kwaliteit staan nu in de steigers. Ze worden op regelmatige basis vrijgesteld, bijvoorbeeld voor een halve dag.”

Tina Ermgodts: “Iedere medewerker krijgt jaarlijks een ontwikkelgesprek over wat hen energie geeft. De coach én de medewerker bereiden dit voor. Dat klinkt soft, maar het vraagt veel moed van coaches die soms hun toppertjes verliezen aan collega’s. We organiseren ook interne stages om te zien wat iemand zou passen. Ons principe is dat slechts tachtig procent van de arbeidstijd mag gaan naar de kerntaken en twintig procent naar iemands passie. Ook rollen opnemen past hierin. Dat kan een rol zijn in onze duurzaamheidsgroep, waar medewerkers bijvoorbeeld duurzame verpakkingsmogelijkheden uitwerken. Er zijn ook werkgroepen rond pakweg gezondheid of een rookstopproject. In die werkgroepen ontmoeten medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie elkaar op gelijke voet. Dat creëert verbondenheid en medewerkers begrijpen beter de redenen van beslissingen en de effecten op anderen. Ze helpen ook collega’s die hun uitdaging wat kwijt zijn en coaches zoeken nieuwe uitdagingen binnen de organisatie. We verliezen weinig medewerkers omdat ze ergens anders meer groeikansen zien. Daarnaast hebben we een leiderschapstraject, dat ook vertrekt van wat medewerkers graag doen.”

Steven Muylaert: “Twaalf jaar geleden koos Van Hoecke heel bewust voor een geleidelijke evolutie richting autonome organisatie. In die ontwikkeling houden we waar mogelijk rekening met natuurlijk verloop. Een meestergast die met pensioen gaat, vervangen we niet zomaar. Het productieteam fungeerde destijds als proefproject, al snel volgden andere teams. Onze leidinggevenden gaan eenmaal per jaar op seminarie rond de ontwikkeling van hun persoonlijke vaardigheden, het herkennen van persoonlijkheidsstijlen, inspelen op persoonlijke drijfveren... Geleidelijk verschoof het accent van leiderschapsvaardigheden naar waar we als organisatie naartoe willen. Het klopt niet om alleen het topteam te betrekken bij onze evolutie naar een nog meer autonome organisatie. We creëerden het project ‘Hello You!’ voor denkwerk over autonomie. De vele vragen werden geclusterd in thema’s voor workshops. Iedereen is toen uitgenodigd om die te bespreken, twee keer tachtig verschillende medewerkers hebben meegediscussieerd. Dat gaf een fijne dynamiek. Langzamerhand laten we de oude manier van denken los. Steeds meer medewerkers willen binnen hun team verantwoordelijkheden overnemen van de leidinggevenden. Het topmanagement van zijn kant maakte ook heel duidelijk dat de leidinggevende niet langer iemand is die alles beter kan of weet. Zo’n proces is niet voor iedereen evident, maar je ziet velen echt openbloeien. De idee dat het oké is voor leiders om aspecten van een functie waar ze het moeilijk mee hebben, over te laten aan teamleden, geeft hen ruimte en vrijheid. Die omslag is volop bezig.”

Koen Boonen: “Ik hoor veel herkenbare zaken. De voorbije jaren kregen zo’n driehonderd medewerkers een opleiding in coachingvaardigheden. Los daarvan doorliepen dertig anderen een uitgebreid traject dat hen certificeert als coach. In deze laatste rol kunnen zij een deel van hun tijd spenderen aan coachinggesprekken met iedereen die hier behoefte aan heeft. Die gecertificeerde coaches hebben ook het voordeel dat ze wat buiten het team staan, waardoor een drempel wegvalt. Onze medewerkers appreciëren dat sterk. Maar we innoveren ook echt met leiderschap. Zo sloten we een samenwerking af met Antwerp Management School rond het NeuroTrainingLab, waar vijftien ervaren leidinggevenden op dit moment een traject volgen. Voor onze nieuwe teamleads start een traject met Franklin Covey van ruim dertig weken om leidinggevenden te leren hoe ze hun eigen mindset kunnen beïnvloeden door anders te leren kijken naar situaties en hoe ze hun team het beste kunnen inschatten. Leiding geven is meer dan mensen managen; het gaat ook over hoe we het denken over een team en de organisatie kunnen bijsturen.”

Geert Walschap: “Umicore evolueert al langer dan vandaag van een directieve leidinggevende naar een meer coachende leider. Dit uit zich ook bij opleidingen. Wij hebben in het kader van cao 104 (werkbaar werk, mensen langer aan het werk houden) een overeenkomst gemaakt met de vakbonden om op langere termijn te werken aan de digitale skills, maar we zien ook andere skills voor de toekomst. Bij de zogenaamde skills van de 21ste eeuw hoort ook de ontwikkeling van samenwerking, creatief denken, probleemoplossing, … Ook die vallen onder die cao 104.”

Wie leren en leiderschap zegt, zegt ook een leercultuur. Een cultuur die garandeert dat medewerkers fouten kunnen maken en daaruit leren in alle veiligheid?
Tina Ermgodts: “Onze coaches zijn cruciaal om te maken dat iemand zich veilig voelt. We krijgen signalen over een collega die zich niet goed voelt vaak van medecollega’s. We reageren daar ook snel op. Niet onbelangrijk is onze samenwerking met Synchroon, een vzw die stages verzorgt voor mensen met een arbeidshandicap. We zetten daarrond projecten op en voorzien mentoren. Dat zet aan tot opener communicatie en leert dat sommige mensen de wereld op een andere manier bekijken. Daar leren mee omgaan, creëert een sfeer van zorgzaamheid. Iemand met autisme heeft nood aan een zeer duidelijke structuur en uitleg nodig. Daardoor communiceren collega’s ook met alle andere collega’s duidelijker.”

Geert Walschap: “Een paar jaar geleden bevroegen wij de operationele afdelingen naar hun verwachtingen van hr. Voor de business was engagement erg belangrijk. Toen hebben we met een aantal medewerkers op verschillende niveaus gepraat over topervaringen in hun carrières, toen ze zich echt in een goede flow voelden zitten. We zochten met hen naar de onderliggende factoren die dat mogelijk maakten. Daaruit zijn zes woorden gekomen: erkenning, verbondenheid, richting, authenticiteit, zelfontplooiing en vertrouwen. We ontwikkelen onze leidinggevenden volgens die principes. Veiligheid, fysiek veilig werken in het algemeen begint met psychologische veiligheid. De leidinggevende mag niet denken dat alles veilig zal verlopen mits wat aanpassingen aan de installatie of de omgeving zonder de medewerker daarbij te betrekken, want dat zal niet werken. Als medewerkers bang zijn om met ideeën en suggesties te komen, werkt het ook niet. Het is belangrijk dat leidinggevenden een sfeer van openheid creëren. Op fouten word je niet afgerekend, we zien die als leermomenten. Daar zetten we heel sterk op in.”

Hans Lingier: “Ook wij coachen en trainen leidinggevenden om die veiligheid te garanderen. Wij promoten heel sterk dat medewerkers hun comfortzone verlaten. De Japanners zijn daar meester in en dat geeft opvallende ‘wissels’. Zo was ons hoofd hr wereldwijd vroeger general manager design in Europa. Bij Daikin kennen de anciens allemaal het verhaal van de arbeider die ooit in Japan aan de band begon en general manager is geworden van de fabriek in Oostende. Hr ondersteunt die bereidheid om uit de comfortzone te komen. We maken het bijvoorbeeld makkelijker om op andere afdelingen stage te lopen. Voor wie een andere job wil opnemen, zetten we ook groeiprogramma’s op en stellen interne coaches beschikbaar. We geven niet alleen de mogelijkheid om terug te keren naar de oude job, maar bewaken ook dat loopbaanstappen buiten de comfortzone niet financieel nadelig zijn.”

Koen Boonen: “Bij het nadenken over onze learning experience stonden we ook stil bij het gewenste klimaat. Nieuwsgierigheid kwam al snel naar boven als belangrijk. Een tweede principe is co-development of co-elevation. We zien leren als een proces in twee richtingen en niet langer als een eenrichtingsproces van één gever naar één ontvanger. Ook levenslang leren is een bouwsteen, maar dat zal pas gebeuren als er sprake is van ownership. We willen medewerkers de ruimte geven om een eigen traject te definiëren. Vroeger werd er ingespeeld op vragen die gesteld werden. Nu bieden wij de omgeving en de tools aan, maar de medewerkers moeten vanuit ownership een eigen pad banen. Onze samenwerking met LinkedIn Learning werd in dat kader door onze medewerkers als heel positief ervaren.”

Steven Muylaert: “Wij leggen een basis voor psychologische veiligheid door medewerkers inzicht te geven in stijlverschillen en door zeer duidelijk te maken dat we cognitieve diversiteit waarderen. Een onveilig gevoel in een team komt dikwijls vanuit onbegrepen reacties. Inzicht verwerven in die verschillen is leuk en bijzonder krachtig. We leren medewerkers doorheen een bepaalde stijl te kijken. We zoeken die cognitieve diversiteit omdat we dan als team veel sterker zijn. Dit is naar mijn aanvoelen een stevig fundament voor psychologische veiligheid. Overigens denk ik dat psychologische veiligheid een troef is zolang er ook aandacht is voor verantwoordelijkheid opnemen. Anders blijven mensen in hun comfortzone en leren ze niet echt.”