Caroline Vanwanseele Caroline Vanwanseele, hr-directeur Lantis,
Tekst
Sofie Willox
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Sterke leercultuur is noodzakelijke investering in mens én organisatie

2 mei 2022
We leren vooral door continu de verschillende stukjes kennis samen te leggen, onze competenties in te brengen, zaken uit te testen en bij te sturen
Mocht leren in valuta worden uitgedrukt, dan was diens waarde de afgelopen twee jaar enorm gestegen. Organisaties die investeerden in een sterke leercultuur, lang voor de pandemie ons trof, hebben deze moeilijke periode doorgaans beter doorstaan. Het panel aan onze rondetafel is ervan overtuigd dat gericht inzetten op een leercultuur zowel vandaag als morgen rendeert. En dan hebben we het niet exclusief over harde cijfers en ROI.

Mocht leren in valuta worden uitgedrukt, dan was diens waarde de afgelopen twee jaar enorm gestegen. Organisaties die investeerden in een sterke leercultuur, lang voor de pandemie ons trof, hebben deze moeilijke periode doorgaans beter doorstaan. Het panel aan onze rondetafel is ervan overtuigd dat gericht inzetten op een leercultuur zowel vandaag als morgen rendeert. En dan hebben we het niet exclusief over harde cijfers en ROI.

Leren is een individueel gegeven en moeilijk in één zin te definiëren. Wat zijn krachtige leermomenten volgens jou?
Katrin Naert (Vlaamse Gemeenschapscommissie
): “Bij een goede leerervaring gaat het licht plots aan. De context zit juist en alles valt op zijn plaats. Leren gaat ook altijd samen met emoties. Die kunnen zowel positief, maar zeker ook negatief zijn. Ideaal is het niet, maar ik leerde in het verleden ook uit frustrerende situaties.”

Caroline Vanwanseele (Lantis): “We leren voornamelijk als groep omdat we samen door een gemeenschappelijk leerproces gaan om een project zoals de Oosterweelverbinding in uitvoering te brengen. Zo steken we heel wat op door discussies tussen mensen en door samen afgewogen keuzes te maken bij strategische oefeningen.”

An Vanneste (Colruyt): “Voor mij gebeurt leren en - meer nog - ontwikkelen op momenten waar het spannend is. Pippi Langkous is daarbij een mooi voorbeeld. Zij zei altijd: ‘ik heb het nog nooit gedaan, maar ik denk wel dat ik het kan.’ Het is die op groei gerichte mindset die we graag cultiveren. Natuurlijk is hiervoor een veilige context nodig: een goeie balans tussen veilig en uitdagend.

Katrin Naert (VGC) “Jammer genoeg zijn er nog heel wat hindernissen in organisaties om naar een droomscenario te gaan. Investeren in leren is vaak duur en de kwaliteit van opleidingen laat wel eens te wensen over. Er is voldoende aandacht nodig voor maatwerk en transfer naar de werkplek. Maar ook het juiste leiderschap is nodig. We zouden meer inzicht moeten meegeven in hoe mensen tot leren komen. “

Internationaal expert en auteur Nigel Paine geeft aan dat een cultuur van leren - een context waarbij organisaties een ruim aanbod aan opleidingen is voorzien - geen garantie is om tot een effectieve leercultuur te komen.
Caroline Vanwanseele (Lantis):
“Onze organisatie investeert heel wat in formele opleidingen. Maar naast deze bewuste investering, heeft Lantis ook een onbewuste leercultuur. Als bouwheer kregen we van de Vlaamse overheid het mandaat voor de bouw van de Oosterweelverbinding. In een project van dusdanige en nooit geziene omvang heeft niemand als individu alleen de hiervoor noodzakelijke kennis en ervaring in zijn achterzak. Dit project is uniek in zijn omvang. We leren vooral door continu de verschillende stukjes kennis samen te leggen, onze competenties in te brengen, zaken uit te testen en bij te sturen. Deze vorm van impliciet leren willen we dit jaar explicieter maken. Hierbij zetten we twee van onze bedrijfswaarden in de kijker, namelijk ‘samen’ en ‘accountable’. Aan de hand van een cultuurtraject willen we deze waarden concreet invullen en werken we rond thema’s als psychologische veiligheid, vertrouwen, veerkracht en eigenaarschap. Zo maken we onze onbewuste leercultuur tastbaar.“

An Vanneste (Colruyt): “Leren & Ontwikkelen zit diep verankerd in het DNA van Colruyt Group. Veel mensen kennen de Colruyt Academy. Onze medewerkers kunnen op dit leeraanbod intekenen. Naast dit formeel leren hechten we veel aandacht aan het benutten van de leer-en ontwikkelkansen in onze dagelijkse activiteiten. Een voorbeeld? Een vergadering bewust starten met een kort check-in- en check-outmoment waarbij we onder andere reflecteren over wat we goed vonden en wat we anders willen aanpakken in de volgende vergadering. We hechten daarnaast veel waarde aan leren in communities. We faciliteren lokale en spontane initiatieven voor kennisdeling. Zo maken we bijvoorbeeld de ontmoetingen mogelijk voor mensen die vragen hebben rond eenzelfde onderwerp of ervaringen willen delen.”

Katrin Naert (VGC): “Bij de VGC zetten we naast de klassikale, hybride of eLearning-aanpak steeds meer in op autonoom leren. De omzwaai naar een portaalsite op Sharepoint opende mogelijkheden. Zo bieden we ondertussen instructiefilmpjes aan, bijvoorbeeld over Exceltoepassingen, waarbij de lerende zelf kiest wat ie wel of niet wil leren. Deze manier van zelfsturend leren staat naast de mogelijkheid om de traditionele opleiding te volgen.”

Hoe vertaal je een leercultuur naar de praktijk?
Katrin Naert (VGC):
“Ik ben ervan overuigd dat, als we de switch willen maken naar een sterkte leercultuur, we nog meer kunnen inzetten op communities waarbij medewerkers rond een bepaald thema kunnen leren van elkaar. Een community is, mijns inziens, gebaat bij een gestructureerd proces dat bewaakt wordt door een community manager. We komen pas tot effectief leren als we nadenken hoe nieuwe inzichten concreet succesvol kunnen werken in mijn job of team. Echt aan de slag gaan dus. Mensen leren het best als ze de intentie hebben om te leren en bereid zijn te reflecteren.
Daarnaast is een succesvolle community bewust bezig met hun werking en dynamiek. Deelnemers maken hiervoor in hun drukke agenda’s tijd vrij. Dan moet het inhoudelijk altijd interessant blijven en voldoende opleveren.“

An Vanneste (Colruyt): “We zetten in op zowel formele als informele leermomenten. Denk aan opleidingen, maar ook leren in de flow of work of peter- en meterschap. Altijd en overal leren dus. Dit is een en-enverhaal. In onze organisatie hebben we een diverse populatie: kenniswerkers, productiemedewerkers, winkelmedewerkes en logistieke medewerkers. Het leren moet in vorm en aanbod afgestemd zijn op deze verschillende contexten. Maar ook timing is belangrijk. Als ik vandaag bepaalde vaardigheden niet nodig heb, is het misschien nog niet het juiste moment om te leren. De uitdaging voor ons ligt onder meer in het warm maken van medewerkers om bewust te bouwen aan de eigen employability. Want als je kennis vandaag niet nodig hebt, wil dat niet perse zeggen dat je ze in de toekomst niet nodig zou hebben. Bij leren zien we dus niet alleen een link naar de huidige rol, maar ook naar de toekomstige. Tijdig anticiperen is de boodschap. Daar zijn we bewust mee bezig. Trouwens, we zien bij Colruyt leren en ontwikkelen niet alleen gelinkt aan het vaktechnische leren, maar ook aan groeien als mens. Het aanbod van onze academy is divers en gebalanceerd en staat open voor elke medewerker, zonder dat er per se een rechtstreekse link hoeft te zijn naar de inhoud van het werk. We hebben met andere woorden aandacht voor de mens in zijn totaliteit: niet alleen wat we kunnen of kennen, maar ook het ontdekken van wie we zijn, maakt deel uit van onze leercultuur.

Deze holistische benadering, waarbij we medewerkers volledig in hun kracht willen zetten, is een bewuste keuze en eigen aan het DNA van de organisatie. We investeren niet vanuit het idee dat elke euro voor ontwikkeling meteen een harde return moet hebben. We zijn ervan overtuigd dat medewerkers het verschil maken en dat hun ontwikkeling het geheime wapen is voor zakelijk succes. ‘In de mate dat de mensen groeien, groeit de firma’, dat is geen slogan maar echt hoe we dit beleven.”

Caroline Vanwanseele (Lantis): “Binnen Lantis werken de meeste kenniswerkers op projectbasis. Aangezien de diverse projecten vaak in verschillende fasen worden uitgerold, is interne mobiliteit tussen de verschillende projecten mogelijk en kan een medewerker gedurende zijn loopbaan bij Lantis verschillende werkervaringen opdoen. We stellen ons meer dan vroeger luidop de vraag op welke manier onze medewerkers hun expertise, ervaring en inzichten kunnen inzetten op andere projecten. Deze bewustwording maakt deel uit van onze aanpak binnen talentmanagement. Job fit en de juiste compententies in huis houden, is enorm belangrijk.”

Waar ligt de verantwoordelijkheid voor leren? Kijken we dan naar hr? Of ligt die bij het hogere management, eerstelijnsmanager, opleiders of de medewerker zelf?
Caroline Vanwanseele (Lantis): “
Binnen Lantis zie ik nog groeimarge in het organisatorische luik. Daarmee bedoel ik het op poten zetten van initiatieven om een bestaande leercultuur meer tot uiting te brengen, maar ook de juiste ondersteuning bieden aan de directie en leidinggevenden zodat zij hun rol kunnen spelen. Het is en blijft niet evident om als leidinggevende een goed gesprek te voeren met je medewerkers over ontwikkeling, dat nota bene verder gaat dan leren in de stricte zin van het woord. Hoe introduceer je zulke gesprekken? Op welke manier voer je ze? Wat is een goede timing? Daarin kunnen we hen nog meer ondersteunen.”

An Vanneste (Colruyt): “Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid: van medewerkers én organisatie. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van een veilige en uitdagende context, in het begeleiden van medewerkers in hun groei. Om die reden vinden we zelfkennis ook de sleutel tot goed leiderschap. We zetten daarnaast parallel in op ontwikkeling van individu, team én organisatie. Het is dat samenspel van die verschillende niveaus waardoor de magie ontstaat.”

Katrin Naert (VGC): “Ik zie een eveneens gedeelde verantwoordelijkheid. Hr waakt over de kwaliteit van de oplossing. Pakken trainers het goed aan? Kunnen onze deelnemers er inhoudelijk voldoende mee aan de slag? We moeten zelfs nog een stapje terug gaan en kritisch bekijken of opleiden überhaupt een antwoord levert op het initiële probleem. Uit onze gesprekken blijkt dat dit niet altijd zo is. In dat geval schuiven we beter een andere aanpak naar voor. Leiders spelen ook een rol. Door bijvoorbeeld de notie van leren breder open te trekken. Het blijft in sommige organisaties nog een gek gegeven dat iemand tijdens de werkuren een boek zou lezen of een YouTube-filmpje bekijkt om zichtzelf te ontwikkelen in een domein. Terwijl dat boek of filmpje een sterkere manier kan zijn om tot inzichten te komen dan een traditionele opleiding. Tijd en ruimte maken voor leren is eveneens de verantwoordelijkheid van de leider.”

An Vanneste (Colruyt) “Inderdaad, een leidinggevende speelt hierin een voorbeeldrol. Dat start ook met vertrouwen geven, met oprechte interesse.”

Caroline Vanwanseele (Lantis): “Een goede leider maakt expliciet tijd vrij om aandacht te schenken aan de groei van zijn mensen. Als was het maar door regelmatig stil te staan bij projecten, te benoemen wat goed ging en bevragen wat we hieruit kunnen leren in de toekomst. Het is een tastbaar signaal dat we persoonlijke ontwikkeling hoog in het vaandel dragen. Dit is geen rocket science volgens mij. Maar de bedrijfscultuur moet er wel klaar voor zijn. De waan van de dag steekt hier in de praktijk wel eens een stokje voor.”

De afgelopen jaren is de rol van talentontwikkeling veranderd, sinds twee jaar misschien wel sneller dan voorheen. Wat verwacht de organisatie vandaag van deze professionals?
An Vanneste (Colruyt):
“Enerzijds bouwen we binnen Colruyt verder op onze historiek. De tool of vormen van leren zijn misschien wel veranderd, maar de verwachtingen in se niet. Anderzijds worden we wel geconfronteerd met een krappe arbeidsmarkt. Daar kan een grotere interne mobiliteit een stuk op inspelen. Ontwikkeling is hier een belangrijk stuk van die puzzel.”

Katrin Naert (VGC): “Ik zie een trend dat sollicitanten, in tegenstelling tot vroeger, grotere verwachtingen koesteren ten aanzien van leermogelijkheden bij potentiële werkgevers. Die roep horen we steeds luider in sollicitatiegesprekken. De top binnen organisaties is zich daar ondertussen van bewust. Dat was in het verleden wel anders. Door in te zetten op groeimogelijkheden positioneert een organisatie zich als aantrekkelijke werkgever.”

Caroline Vanwanseele (Lantis) “Onze hr-businesspartners nemen de L&D-rol op. Bij ons is deze rol de afgelopen jaren duidelijk allround en strategischer geworden. Zo worden zaken zoals organisatieontwikkeling, maar ook het uitwerken en faciliteren van leeroplossingen en teamcoachings explicieter dan ooit verwacht.”

Waar liggen de uitdagingen voor de toekomst?

Caroline Vanwanseele (Lantis): “Er wordt enorm veel spontaan, onbewust en informeel geleerd in ons bedrijf. Dit willen we op de een of andere manier meer en beter borgen voor de toekomst via lessons learned en communities.”

An Vanneste (Colruyt): “Ik denk dat we nog meer bewustzijn kunnen creëren rond duurzame inzetbaarheid. Het belang om vandaag te investeren in vaardigheden en competenties die je futureproof maken. Leren in functie van een volgende potentiele rol dus, zelfs al zit ik vandaag nog in een comfortabele, relevante en fijne job.”

Katrin Naert (VGC): “Binnen de Vlaamse Gemeenschapscommissie zijn we gestart om te evolueren van een vormingscultuur naar een leercultuur. Deze evolutie wlllen we verder doorzetten. Maar algemeen gezien, los van VGC, ben ik ervan overtuigd dat organisaties klaar moeten zijn om onze toekomstige generatie juist op te vangen. Deze groep zit niet per se te wachten op formeel leren. De wereld is hun leerschool! Ook het idee dat diploma’s belangrijker zijn dan ervaring wordt door deze groep uitgedaagd. Rekruteerders zullen meer focussen op groeipotentieel en de mate waarin medewerkers tegen de stroming durven in te zwemmen.”

 An Vanneste, Katrin Naert Vlnr: An Vanneste, Katrin Naert