Samenwerken om innovatief te blijven

The world is our lab. We kunnen het niet meer alleen en werken daarom samen ...

De impact van covid-19 op de werking van Janssen Pharmaceutica is relatief beperkt gebleven. “Toch keren we op bepaalde vlakken niet meer terug naar de situatie van voorheen”, zegt Hilde Claes, directeur personeelszaken. De focus op talent en innovatie blijven wel belangrijk.

Welke impact heeft covid-19 gehad op jullie bedrijf?
Hilde Claes: “Het disruptieve karakter van covid-19 is voor ons bedrijf relatief beperkt gebleven. Onze supplychainactiviteiten en research zijn blijven doorgaan. Aangezien we een kennisbedrijf zijn, konden de andere medewerkers vrij snel van thuis uit werken. Maar het betekende natuurlijk wel twee maanden thuiswerken zonder contacten. Teamwerk gebeurt nu op een andere manier. We geven veel online ondersteuning in termen van korte trainingen en intervisiemomenten. Bij onze fieldactiviteiten (sales forces) was er wel een significante impact. Hier zijn we we maximaal overgestapt naar virtuele communicatie, maar de begrenzing ervan zat ter hoogte van de hospitalen. Logisch, want hier was alles gericht op het bestrijden van het coronavirus, een situatie die we ook hebben gerespecteerd. De virtuele benadering hebben we toegepast waar het kon en in samenspraak met de arts of hospitaal. Niemand is technisch werkloos gevallen.

Had het coronavirus ook een invloed op jullie aanwervingsbeleid?
Hilde Claes: “In het begin van de lockdown wierven we nog medewerkers aan, maar globaal is op een bepaald ogenblik beslist om daarmee te stoppen, omdat virtuele onboarding, opstart van de nieuwe functie en integratie in teams moeilijk en niet altijd even productief bleek te zijn. Interviews vinden wel nog plaats, maar het aanbieden van een contract hebben we voorlopig uitgesteld tot na de lockdown.”

Wat zijn voor jullie de belangrijkste ‘lessons learned’?
Hilde Claes: “De manier waarop we in het verleden werkten, zal nooit meer terugkomen. Medewerkers konden vroeger al thuiswerken, maar dat zal alleen maar toenemen. De bezetting die we op de campus hadden van medewerkers die elke dag naar het werk kwamen, zal veranderen. Dat is een belangrijke les. We moeten ons daarop voorbereiden, niet alleen door de medewerkers op vlak van IT of ergonomie te ondersteunen, maar door anders te leren werken. De wereld is veranderd en wij moeten daarin mee.
De hele covid-19-crisis heeft de nodige flexibiliteit van onze werknemers gevergd. Het respecteren van de socialdistancingregels in sommige afdelingen heeft een grote impact op hun manier van werken. Als werkgever hebben wij hier alles voor gefaciliteerd, maar uiteraard moeten onze medewerkers het juiste gedrag stellen.”

Wat zijn de prioriteiten van de hr-afdeling?
Hilde Claes: “Door covid-19 zijn de prioriteiten enigszins verschoven, maar het hr-beleid steunt op vier pijlers. Een eerste is strategie. De hr-afdeling helpt mee met het uittekenen van de business, het bepalen van de competenties die we niet alleen vandaag maar ook in de toekomst nodig zullen hebben en het aantrekken van de juiste talenten. Als we ze niet op de arbeidsmarkt vinden, spelen we op die nood in door bijvoorbeeld opleidingen te geven. Daarnaast zijn we een kennisbedrijf, talentmanagement is een belangrijke prioriteit. Vernieuwend daarin is dat we niet alleen focussen op de jongere medewerkers en hun doorgroeimogelijkheden, maar ook op de werknemers die later in hun loopbaan zitten. De levensduur van loopbanen (longetivity of careers) staat centraal. Dat we medewerkers langer aan het werk moeten houden, is niet alleen een wettelijk gegeven, maar we willen dat ook op een motiverende, zinvolle en gezonde manier doen. We tekenen daar op Europees niveau programma’s voor uit. Mentoring en coaching van de business is een derde pijler. De hr-afdeling staat vaak net buiten de business, maar we zijn voldoende gelieerd om zinvol advies te geven, op het vlak van teamwerk, leiderschap enzovoort. De vierde pijler is changemanagement.”

Hoe pakken jullie dat langer zinvol werken concreet aan?
Hilde Claes: “We zijn daar vorig jaar mee gestart binnen de top 8-EMEA-landen (België, Nederland, Ierland, Frankrijk, Duitsland, Italië, Zwitserland en Verenigd Koninkrijk). We maakten een data-analyse van onze vijftigplussers: in welke landen en sectoren zitten ze en hoe zal dit binnen tien jaar evolueren? Een grote populatie van de vijftigplussers is actief binnen de productie-omgeving. Dat zijn vaak ook medewerkers die klachten hebben over fysiek werk, ploegenwerk en volcontinu werk. Daarna hebben we alle afdelingen bevraagd via onze empathy interviews: hoe staan zij vandaag in hun werk en hoe zien ze dat in de toekomst? Daaruit blijkt dat een derde nog wil groeien, impact hebben op de organisatie en zinvol bijdragen. Die medewerkers kunnen we zeker gebruiken, want ze zijn ook mobieler geworden. Een derde van de medewerkers zegt dat ze zich goed voelen in hun huidige job, maar zoeken naar ‘ontzie-maatregelen’: minder uren, minder verantwoordelijkheid en minder stress, maar daarom niet per se stoppen met werken. De rest wil wel vroeg met pensioen gaan. We hebben al die data verzameld en een kennisplatform opgericht om te kijken waar we ‘quick wins’ kunnen halen. In plaats van een ‘action learning programma’, waarbij medewerkers al doende leren, zijn we overgeschakeld naar een ‘action sharing programma’. We zetten oudere medewerkers in op projecten, waar ze hun kennis en ervaring delen. Bij een overname bijvoorbeeld halen we de vijftigplussers uit hun job om de medewerkers te begeleiden. Hierdoor ontstaat ook een doorstroom van jong talent.”

In een kennisbedrijf is innovatie belangrijk. Hoe zorgt u ervoor dat dit verankerd zit bij iedere medewerker en niet blijft hangen in de innovatieafdeling?
Hilde Claes: “Naast talent is innovatie inderdaad een belangrijke pijler in onze objectieven, over alle afdelingen heen. Vaak zie je mensen aan de top de richting uitstippelen, terwijl er ook goede ideeën op de werkvloer leven. Daarom organiseren we regelmatig ‘bootcamps’, waarbij medewerkers een creatief idee uitwerken en dat aan een jury komen presenteren. Dat zijn heus niet alleen medewerkers uit de R&D-afdeling, maar ook uit supplychain, IT of hr. We lanceerden ook een innovatie-award, om creatieve teams erkenning te geven. Dat geeft visibiliteit en creëert verbondenheid.”

Farmabedrijven hebben het Imago van log en risicomijdend te zijn. Medewerkers stappen daarom soms over naar meer agile sectoren, zoals biotech. Ho zorgen jullie ervoor dat dit niet in jullie nadeel speelt?
Hilde Claes: “Hoe groter het bedrijf, hoe logger het soms is. Het beleid wordt niet alleen in ons land bepaald, maar ook door J&J in Amerika, wat soms tot tragere beslissingsprocessen leidt. Maar we lossen dat onder meer op door samen te werken met biotechbedrijven. Vroeger had Janssen Pharmaceutica last van het ‘not invented here’-syndroom. Als het niet bij ons was uitgevonden, dan was het niet goed. Nu is het net omgekeerd. Paul Stoffels zegt altijd: ‘The world is our lab’. We kunnen het niet meer alleen en moeten samenwerken met andere bedrijven en sectoren, zoals biotech om mee te kunnen met de vernieuwing. Dat creëert ondernemerschap waaruit onze medewerkers, en zeker onze onderzoekers, veel voldoening halen.”

Welke aspecten zijn belangrijk in jullie retentiebeleid?
Hilde Claes: “We hebben geen last van een hoog verloop en dat heeft grotendeels te maken met ons hr-beleid. Talentontwikkeling en groei zijn hierbij de spil. Ons bedrijf telt drie pijlers: consumenten, medische instrumenten en farma. Hierdoor kunnen medewerkers van andere jobs en sectoren proeven. We stimuleren hen ook om hun horizon te verbreden. Daarnaast proberen we ook flexibel te zijn op het vlak van de werk-levenbalans. Een aantal jaren geleden scoorden we daar niet zo goed op, maar we hebben hierin stappen genomen door het thuiswerken en het ouderschapsverlof uit te breiden. Tijdens de lockdown hebben we de medewerkers, die niet naar kantoor konden komen omdat ze geen opvang hadden, van half maart tot half mei doorbetaald, alsof ze aan het werk waren. We care for our people.”

Talent dat jullie nu aanwerven, moet binnen vijf jaar ook nog inzetbaar zijn. Hoe moeilijk is dat om in te schatten?
Hilde Claes: “We doen natuurlijk aan ‘strategic workforce planning’, maar hebben ook een visie waar we binnen nu en vijf jaar willen staan. Wanneer we in het verleden over farma spraken, dan was het voornamelijk om een medicijn te vinden dat een ziekte kon genezen. Nu evolueren we ook meer naar preventie en ‘disease interception’. Om daarin verder te groeien, hebben we bepaalde profielen nodig. We werken samen met onder meer KU Leuven om de kloof rond data science in hun curriculum aan te passen. Maar we laten ook geneeskundestudenten de mogelijkheden van de bedrijfswereld ontdekken door stages en trekken hen zo aan. Op die manier kunnen we ons beter wapenen voor de toekomst.”

De farmasector komt niet altijd positief in het nieuws. Wat betekent dit voor jullie employer brand?
Hilde Claes: “Ik vind dat dit in België goed meevalt. Uit de studie van de Randstad-award blijkt dat Janssen Pharmaceutica de meest aantrekkelijke werkgever van het voorbije decennium is. De farmasector stond de voorbije jaren altijd hoog genoteerd. De coronaviruscrisis zal dit alleen maar versterken, onder meer dankzij de versnelde ontwikkeling van een vaccin voor covid-19 in Leiden en wat we hebben gedaan met de testen. Aan het begin van de crisis was er in alle labo’s in België een capaciteit van zo’n tweeduizend testen per dag. We hebben belangeloos onze hulp aangeboden om tienduizend testen per dag te doen en zo mee te helpen aan een algemene nood. Ons imago is versterkt door de crisis.”

Wat staat er nog op uw verlanglijstje als hr-manager?
Hilde Claes: “Ik wil met dezelfde passie en gedrevenheid verder werken aan de levensduur van loopbanen, om zo een baanbrekend voorbeeld te zijn voor anderen.”