Lieve Depoorter Lieve Depoorter, Modero
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Psychologische veiligheid noodzakelijk voor sterke teams

1 juni 2022
Het onuitgesprokene is dikwijls het belangrijkste. Af en toe wordt er naar hr gekeken om daar regels voor te maken, maar dat is de taak van het leiderschap. Hr moet niet alles dichttimmeren met regeltjes.
Een sterk team bouwen, is vooral het werk van de leidinggevende, terwijl hr als klankbord dient. Maar een sterk team vandaag is niet een garantie voor de toekomst, veel hangt af van de context. Dat zijn de belangrijkste conclusies van de deelnemers aan de rondetafel.

Een sterk team bouwen, is vooral het werk van de leidinggevende, terwijl hr als klankbord dient. Maar een sterk team vandaag is niet een garantie voor de toekomst, veel hangt af van de context. Dat zijn de belangrijkste conclusies van de deelnemers aan de rondetafel.

Om een sterk team te hebben, bepaalt de teamdynamiek veel, steekt Robin De Cock (Antwerp Management School) van wal. “Individuele capaciteiten kunnen door teamwerking versterkt of volledig neergehaald worden. Een sterk team moet homogeen zijn op gebied van betrokkenheid, waarden en doelstellingen, maar heterogeen als het gaat over achtergrond, skills, vaardigheden, enzovoort. We weten bijvoorbeeld uit onderzoek dat homogene teams sneller schakelen omdat ze elkaar kennen, dezelfde achtergrond hebben en elkaar begrijpen. Dat is goed voor de efficiëntie. Maar wil je creatieve of innovatieve output uit een team halen, dan werk je beter met heterogene teams met verschillende achtergronden.”

Lieve Depoorter (Modero): “Veel hangt ook af van het doel en de taken. Sommige teams zijn beter homogeen samengesteld, omdat ze aan hetzelfde doel werken. Bij een projectgroep heb je juist veel diversiteit nodig. Het gaat vooral over de complementariteit van de technische skills versus de persoonlijkheidsstijlen.”

Ingrid Waghemans (Aurubis): “Ik ben fan van de driehoek van Patrick Lencioni. Een sterk team opbouwen, begint bij vertrouwen en gezond conflicten opzoeken. Als je niet in staat bent om elkaars kritische vriend te zijn, dan ben je louter functioneel aan het samenwerken. Je moet een dynamiek creëren waarbij iedereen zich prettig voelt en samen tot een hoger doel raakt.”

Robin De Cock (AMS): “Google deed ooit onderzoek naar de reden waarom sommige teams wel goed presteren en andere niet? Wat maakte het verschil? Daaruit bleek dat de beste teams niet diegene zijn met de sterkste profielen, maar wel met de medewerkers die het beste samenwerken. De verschillende teamdynamieken moeten met andere woorden goed gemanaged worden. Uit het onderzoek bleek ook dat psychologische veiligheid het geheime ingrediënt was dat het onderscheid maakte tussen sterke teams en minder sterke.”

Lieve Depoorter (Modero):“Bij ons op de vloer zie ik de gekste combinaties van achtergronden en persoonlijkheden. Soms vraag ik me af hoe zij in teams kunnen samenwerken, maar er is veel respect aanwezig. We hechten veel belang aan psychologische veiligheid waarbij ieder kan zijn zoals hij is. Wanneer je in zo'n context iemand hebt die niet veel praat, zal die niet ondergesneeuwd worden. Als het er echt om spant, zullen we die introverte persoon expliciet vragen wat hij van iets vindt. Die persoon schuiven we niet aan de kant omdat hij niet veel zegt.”

HR ALS KLANKBORD

Vraag is wie de rol opneemt om sterke teams samen te stellen. Is dat hr, de leidinggevende of de medewerker zelf? Volgens Robin De Cock (AMS) heeft de leidinggevende een centrale rol. “Hij moet goed inschatten wat de werknemers van zijn team willen. Hr dient als een soort klankbord en daagt de leidinggevende uit: zou je die persoon wel aanwerven? Waarom?”

De signalen moeten alleszins van de leidinggevende komen, meent ook Lieve Depoorter (Modero). “Hr kan niet honderdvijftig of driehonderd medewerkers persoonlijk doorgronden in hun competenties, wensen en ambities. De medewerker zelf moet aangeven wat hij nodig heeft. De leidinggevende geeft richting, bevordert de groei, ondersteunt en zorgt voor inspiratie. Hr zorgt voor de juiste tools. Daarnaast heeft hr het overzicht over de verschillende teams. Als drie high potentials staan te drummen om op een andere stoel te gaan zitten en twee andere teams zijn aan het aanmodderen, dan moet je schakelen. De leidinggevende heeft daar zelf geen zicht op. Hr moet het overkoepelende overzicht bewaken. En natuurlijk heb je de betrokkenheid van de leidinggevenden nodig om te vermijden dat ze op hun hipo's zitten.”

“Dat helikopterzicht is inderdaad belangrijk”, voegt Robin De Cock (AMS) er nog aan toe. “Een leidinggevende kijkt naar zijn eigen ‘winkel’, terwijl hr de organisatie goed moet doen draaien. Dat zijn twee verschillende doelstellingen die je bij elkaar wilt brengen. Als iemand het gevoel heeft niet in zijn team te kunnen groeien, dan moet hr de mogelijkheden tonen.”

Ingrid Waghemans (Aurubis): “Er is inderdaad niet één verantwoordelijke. De drie partijen zijn belangrijk in dit verhaal. Als leidinggevende mag je nog alles uit de kast halen om een goede sfeer, work-lifebalance en arbeidsomstandigheden te creëren, maar als de werknemer zijn verantwoordelijkheid niet opneemt, dan zal dat niet werken. Het is een wisselwerking tussen leidinggevenden en de individuele teamleden. Hr speelt de belangrijke rol van de verbindende factor en een goed kader te scheppen voor alle partijen zodat zij duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt. Waar zijn de tools die ze kunnen gebruiken om hun team sterker te maken? Wat zijn de do's en don'ts op het vlak van opleiding en coaching?”

Er zijn ook heel wat hinderpalen om tot die sterke teams te komen. Ingrid Waghemans (Aurubis): “Er zijn verschillende struikelblokken: zwak leiderschap, gebrek aan diversiteit, het anders zijn van de anderen, geen vertrouwen of geen begrip voor elkaar hebben.”

Lieve Depoorter (Modero) ziet de snel veranderende context als een van die struikelblokken. De noden en de vereisten veranderen voortdurend. Dan kun je niet elke keer het team uit elkaar halen en herschikken omdat de context verandert. Door de grote krapte op de arbeidsmarkt is het ook niet altijd evident om de juiste mensen in de juiste teams te plaatsen. Het is niet altijd mogelijk om die complementariteit ideaal samen te stellen, los van de sterktes van de individuen.”

Robin De Cock (AMS): “De valkuil zit hem voornamelijk in de teamdynamieken. Daar kunnen bedrijven echt wel het verschil maken. Ook al heb je misschien op het eerste zicht een minder goed team, je kunt dat compenseren door de werking van het team goed te managen en psychologische veiligheid en cohesie te bieden en te managen. In de literatuur spreken ze over bescheidenheid als geheim ingrediënt. Daar is ook onderzoek naar gedaan. Een NBA-team had de beste basketballers van het land gekocht, maar dat werkte niet omdat er te veel sterspelers en ego's bij elkaar zaten. In het team moet je een aantal mensen hebben die jobs doen die sterspelers niet willen. Dat onderzoek hebben ze ook gedaan in het voetbal of op Wall Street, met dezelfde resultaten. Een mix van minder goede en goede medewerkers bleek het beste te werken.”

CONFLICTEN

Die struikelblokken kunnen conflicten veroorzaken. Hoe kunnen bedrijven die vermijden? Volgens Robin De Cock (AMS) zijn er een aantal spelregels die in sommige teams duidelijk zijn en bij andere teams geïnstalleerd moeten worden. “Bij conflicten moeten de medewerkers respectvolle en constructieve feedback aan elkaar geven, elkaar laten uitspreken. Ze moeten het in die discussies niet hebben over interpersoonlijke zaken, maar over de taak zelf. Er is een groot verschil tussen taak- en relatieconflicten. Ten slotte moet iemand van het team af en toe op de feiten wijzen.”

Lieve Depoorter (Modero): “Regels zijn vaak onuitgesproken of ongeschreven. Dat maakt het juist belangrijk om ze expliciet te formuleren, bijvoorbeeld voor nieuwkomers in het team. Het onuitgesprokene is dikwijls het belangrijkste. Af en toe wordt er wel eens naar hr gekeken om daar regels voor te maken. Maar dat is leiderschap, hr moet niet alles dichttimmeren met regeltjes.”

Ingrid Waghemans (Aurubis) is het daar niet helemaal mee eens. “Dan ga je er per definitie van uit dat je conflicten moet vermijden. Wij zijn net voorstander om conflicten te laten gebeuren, gecontroleerd en op een gezonde manier. We geloven niet in een conflictvermijdende leiderschapsstijl of manier van werken. Daarom geven we opleidingen om het gezonde conflict aan te gaan en elkaar te blijven respecteren. Het staat zelfs in onze bedrijfswaarden: het is oké om het met elkaar oneens te zijn.”

Heel wat bedrijven zagen dat corona een grote impact had op hun teams. Ingrid Waghemans (Aurubis): “Bij ons merkten we dat sommige teams er bijna niet onder leden en manieren vonden om ermee om te gaan door bijvoorbeeld veel virtueel te doen. Maar er zijn ook teams die het - ondanks de goede samenwerking - toch moeilijk vonden om elkaar fysiek niet te zien en voor wie de afstand parten speelde. Daar hebben we wel wat brokken gehad en zijn we achteraf gaan samenzitten om de banden aan te halen en tips te geven.”

Robin De Cock (AMS): “De moeilijkheid ligt in de combinatie van thuiswerk en op de werkvloer zijn. Als bedrijven zeggen dat het individu mag kiezen, dan lijkt dat een goede strategie, maar het wordt moeilijker werken als je dat vertaalt naar een teamcontext. Er wordt minder stilgestaan bij de teamdynamiek wanneer twee medewerkers thuiswerken en de andere op kantoor zijn. Individueel kun je veel vrijheid geven, maar er wordt niet altijd nagedacht over de implicaties op teamniveau. In het eigen bedrijf hebben sommige werknemers de voeling en de betrokkenheid met het bedrijf verloren. Ze gaan weg omdat ze niet meer die connectie met collega's hebben.”

Daar heb je sterk leiderschap voor nodig, vindt Lieve Depoorter (Modero). Ze zag grote verschillen tussen teamleads die erin slaagden om hun uiteengevallen team op afstand sterk te enthousiasmeren en dat sociaal weefsel te bewaren en de teamleads die zien dat de output oké is en er voor de rest niets aan doen. “Postcorona zie je teams die aan elkaar hangen en het samen doorleefd hebben terwijl anderen allemaal op hun eilandje gezeten hebben. Dat is moeilijk dicht te rijden. Het heeft ook sterk impact gehad op het opleiden van mensen. Normaal hebben nieuwkomers een buddy aan hun zijde die hen meesleept, maar nu kon dat niet. Het persoonlijke is ook belangrijker geworden. Medewerkers organiseren hun persoonlijke leven en het bedrijf moet daar inpassen terwijl vroege rhet tegenovergestelde het geval was: medewerkers hadden hun werk en hun persoonlijke leven werd daarrond gebouwd.”

Robin De Cock (AMS): “Veel mensen hebben inderdaad nagedacht over hun leven. Dat is typisch aan dat soort crisissen dat ze ineens stilstaan bij hun bestaan

Het liedje ‘Once in a lifetime’ van Talking Heads beschrijft dat perfect. Je bouwt je carriere op en je denkt er niet altijd over na. Tot op het moment dat je thuiszit en denkt over je mooie huis en auto. Is dat de job die je wel wil doen?”

CONTEXT

Sterke teams hebben, is geen garantie voor de toekomst. Onder sommige omstandigheden blijven die teams niet sterk. “Veel hangt af van de context”, legt Robin De Cock (AMS) uit. “Sommige persoonlijkheden functioneren goed in een bepaalde situatie, maar in een andere totaal niet. Daarom zijn die heterogene teams, waarover ik het in het begin had, zo belangrijk. Als die elkaar vinden, leveren ze veel hogere kwaliteit dan een homogeen team.”

Lieve Depoorter (Modero): “Het gaat niet alleen over de taak, maar ook de timing. Als je in een crisis verwikkeld raakt, zal het ene team bij wijze van spreken floreren, creatief zijn en alles oplossen terwijl het andere team compleet flipt omdat de persoonlijkheden daar niet mee om kunnen, los van hun exacte competenties. De context is inderdaad wel een belangrijke factor. We hebben knappe zaken zien gebeuren tijdens de coronaperiode. Mensen die doorgaans grijze muizen waren, bleken heel flexibel te zijn en bloeiden helemaal open.”

Ingrid Waghemans (Aurubis): “Een sterk team dat op elkaar ingespeeld is, elkaar vertrouwt en elkaars kritische vriend is, kan, ongeacht de context, een manier vinden om dat ook zo te blijven. Ik heb dat zelf bij onze directie gezien. De voorbije vijf jaar waren heftig, maar als team bleven we overeind. Dat is volgens mij alleen mogelijk als je durft uit te spreken wat je parten speelt. Bij veel van onze teams doen wij bij iedere grote vergadering een check-in en een check-out waarbij het niet per se over het werk gaat, maar hoe je je voelt of er iets je parten speelt zodat je met volle aandacht in die meeting kunt zitten. We gaan verder dan louter dat functioneel samenwerken. Als je dan samen ergens tegen een grote hindernis loopt, dan weet je wat de grenzen zijn van de ander.”

Ingrid Waghemans, Robin De Cock en Lieve Depoorter Vlnr: Ingrid Waghemans, Robin De Cock en Lieve Depoorter