Hilde Goossens Hilde Goossens, General manager hrm & general affairs Daikin
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Mobiliteit van medewerkers als het nieuwe normaal

1 maart 2022
Het transformatieproces willen we niet top-down inzetten, maar via cocreatie. Dat is niet altijd de makkelijkste weg, maar wel de duurzaamste
Daikin, actief in verwarming, ventilatie, airconditioning en koeling, wil de komende vijf jaar vierhonderd nieuwe medewerkers in België aantrekken om de groei bij te houden. Maar ook de interne doorgroei van de huidige werknemers staat op de agenda. “Wij geloven in het ongelimiteerde potentieel van medewerkers”, zegt Hilde Goossens, general manager hrm en general affairs Daikin.

Daikin, actief in verwarming, ventilatie, airconditioning en koeling, wil de komende vijf jaar vierhonderd nieuwe medewerkers in België aantrekken om de groei bij te houden. Maar ook de interne doorgroei van de huidige werknemers staat op de agenda. “Wij geloven in het ongelimiteerde potentieel van medewerkers”, zegt Hilde Goossens, general manager hrm en general affairs Daikin.

Welke impact had corona op jullie strategie en activiteiten?
Hilde Goossens
: “De lockdowns hadden een impact op onze activiteiten, maar we zijn niet bij de pakken blijven zitten. Onze fabriek in Oostende konden we in twee dagen veilig terug operationeel maken. Elke vijf jaar maken we een strategisch plan en in 2020 hebben we dat in volle coronacrisis ook gedaan. Daar zijn veel medewerkers van alle departementen bij betrokken via workshops en overleg en plots moest dat allemaal online gebeuren. Het was toen ook duidelijk dat er verschuivingen in de markt zouden komen, maar de coronacrisis was voor ons al snel een opportuniteit. Er was meer vraag naar ventilatie en luchtreiniging. En waar de marktvraag daalde voor kantoren en hotels zagen we duidelijk een stijging voor de residentiële markt, omdat mensen hun reisbudget spendeerden aan verbeteringen in huis. Strategisch hebben we onze koers niet gewijzigd. We zijn al lang bezig met duurzame verwarming en koeling en dat is door corona niet veranderd. Integendeel, de Green Deal van de Europese Unie en het herstelfonds door corona zetten in op CO2-neutrale gebouwen en koude keten. Dat zijn ook speerpunten voor ons in de komende jaren. De koude keten speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol bij het transport van vaccins en wij plannen te groeien in die markt. Uiteindelijk is het een positieve evolutie geweest.”

Hoe pakten jullie als organisatie corona aan?
Hilde Goossens: “Om de continuïteit van het bedrijf niet in het gedrang te brengen, hebben we met de hele organisatie (sales, productie, R&D, … ) de handen in elkaar geslagen. We zetten een task force op poten zodat we snel konden schakelen. Wij deden ook contact tracing avant la lettre en werkten voor ons reisbeleid met kleurencodes. We hebben de crisis pragmatisch en met gezond verstand aangepakt. Dat heeft ertoe geleid dat wij zo goed als geen besmettingen hadden in het bedrijf die aan elkaar gelinkt waren.”

Wat zijn de geleerde lessen van de pandemie?
Hilde Goossens
: “Op zo'n ogenblik zie je de sterkte en de wendbaarheid van je organisatie en welk menselijk potentieel je hebt. Het was mooi om te zien dat je op zo'n moment krachtig kunt reageren. Onze covidmanagementstijl – pragmatisch en snel de juiste beslissing nemen – bleek effectief en kan ook in de toekomst nuttig zijn. Ik ben ook trots op de veerkracht van onze medewerkers om in deze onzekere, moeilijke tijden zich steeds weer aan te passen en ondertussen het beste van zichzelf te geven.
Niemand had het voor mogelijk gehouden hoe verregaand het virtueel samenwerken en thuiswerken zou zijn. Vroeger was Daikin met twee dagen per maand thuiswerk eerder conservatief. Door de positieve ervaringen tijdens de pandemie evolueren we naar twee dagen per week. Dat is een grote stap vooruit en zal zeker een blijver zijn. Wij kiezen er wel bewust voor om elkaar de overige dagen te zien. Het persoonlijke contact is onvervangbaar en zit ook in ons DNA.
Ook op het vlak van leren zien we blijvende effecten. We hadden net LinkedIn learning geïntroduceerd en zien dat veel medewerkers er gebruik van maken. Ook bepaalde events zullen we hybride of virtueel blijven organiseren, naast fysieke events. Tegelijk waken we erover dat de slinger niet te veel doorslaat. De introductie van nieuwe medewerkers of banden smeden, zijn typische momenten die je face to face moet doen. We willen trouw blijven aan onze cultuur die veel belang hecht aan connectie en informele communicatie. Er moet een goed evenwicht zijn tussen zaken die je vanop afstand doet en vergaderingen waarvoor je elkaar in levenden lijve ziet.”

Wat zijn de prioriteiten voor de hr-manager en -afdeling?
Hilde Goossens: “Daikin werkt wereldwijd met een vijfjarenplan. People centered management is de hoeksteen van dit langetermijnperspectief. We onderscheiden verschillende prioriteiten voor 2020-2025. Een eerste is om van iedere medewerker een Daikin-ambassadeur te maken. Toen ik hier 25 jaar geleden startte, werkten er voor Daikin Europe 650 mensen in 3 landen. Nu zijn dat er ongeveer 12.000 in Europa, het Midden-Oosten en delen van Afrika. Het integreren van nieuwe medewerkers gebeurde vroeger informeler. Wanneer het bedrijf groter wordt, moet de emotionele connectie met het bedrijf op een meer structurele manier gebeuren. We zijn een sterk waardengedreven bedrijf en daarom is een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende. Mensen emotioneel verbinden doe je voor een groot deel door de manier waarop je als leider inspireert en een sense of purpose meegeeft. We ondersteunen onze leiders door inspirational leadership in de managementprogramma’s te integreren. We denken er ook aan om een soort integration journey te organiseren voor nieuwkomers en hen gedurende het eerste jaar intensiever onder te dompelen zodat ze het bedrijf nog beter leren kennen. We groeien niet alleen organisch, maar ook door fusies en overnames. Die medewerkers willen we ook meer integreren in de Daikin-organisatie. Als je dat te veel ad hoc doet, heb je geen blijvend effect. Daarom willen we intensiever met hen samenwerken.”

Een tweede doelstelling is de organisatie futureproof maken. Dat willen jullie doen vanuit hr. Hoe pakken jullie dat aan?
Hilde Goossens
: “Tot nu toe hadden wij een decentrale hr-structuur, maar we willen transformeren tot één EMEA hr-team. Daarvoor gebruiken we als basis het Ulrich-model. Componenten die meer lokaal gedreven zijn (taal, wetgeving) brengen we onder in een service center terwijl we een center of expertise hebben voor de hele groep. Dat transformatieproces willen we niet top-down inzetten, maar via cocreatie. Dat is niet altijd de makkelijkste weg, maar wel de duurzaamste.”

De employee experience verhogen is een derde prioriteit. Hoe willen jullie de betrokkenheid van de medewerker verhogen?
Hilde Goossens
: “Daar zie ik twee sporen. In de eerste plaats willen we de stem van onze medewerkers beter horen. We geloven in een mix van tools, zoals themagebaseerde surveys, een 360 gradenfeedback en Gemba, wat we gebruiken voor individuele feedback (Gemba is het Japanse woord voor ‘werkelijke plaats’. Voor een organisatie is dat de werkvloer, want daar wordt waarde toegevoegd voor de klant, red). Om goed te luisteren naar de medewerkers, moet je gaan waar de actie zich afspeelt en alles met eigen ogen en oren ervaren. Onze Japanse directie bijvoorbeeld komt elk jaar twee dagen op bezoek om de sfeer op te snuiven en met het management te praten. Dat is een waarde die deel uitmaakt van het bedrijf. Hoe hoog je je ook in de hiërarchie bevindt, je moet voeling hebben met wat er gebeurt en niet alleen via rapportering van je managers. Wanneer je wil weten hoe goed een restaurant is, wil je dat ook zelf beleven en niet alleen van horen zeggen.
Een tweede actiepunt is de mobiliteit van de medewerker als het nieuwe normaal. Wij geloven dat een andere jobervaring de beste manier is om te leren en te ontwikkelen. De meeste van onze leidinggevenden zijn op die manier doorgegroeid in de organisatie. Die mobiliteit willen we toegankelijker maken. Medewerkers moeten beseffen dat we het positief vinden als ze hiermee afkomen. Om de zichtbaarheid te verhogen, posten we op ons intranet verschillende jobs en testimonials om de drempel te verlagen.”

Hoe vangen jullie die rotaties op?
Hilde Goossens: “We lanceerden onlangs een traineeship van anderhalf jaar, waarbij medewerkers drie keer een half jaar werkervaring opdoen in telkens een andere afdeling. We investeren nu in een poule van een vijftiental pas afgestudeerden die ervaring opdoen in verschillende divisies zoals research & development, manufacturing, sales en ondersteunende diensten. Zij zijn nu aan hun traject bezig, maar zullen gemakkelijker ingepast kunnen worden. Op die manier zitten medewerkers klaar om die mobiliteit op te vangen en vermijd je gaten in de organisatie.”

Een andere prioriteit is digitalisatie. Hoe zorgt dit voor opportuniteiten voor hr?
Hilde Goossens
: “Heel wat transactionele processen gebeuren nog te veel via telefoon en via mail. Dankzij digitalisering ligt daar een groot potentieel om de inhoud van de jobs te verrijken, zodat hr-medewerkers veel meer hun expertise en kennis ten dienste kunnen stellen van de medewerkers en de managers. Dat is een belangrijke shift die hr moet maken. Op die manier worden we nog meer een volwaardige businesspartner en ondersteunen we hen om hun strategie te realiseren.”

In het kader van jullie groeiplan willen jullie tegen 2025 wereldwijd meer dan 4.000 mensen aanwerven, in België meer dan 400 werknemers. Dat is in tijden van grote krapte op de arbeidsmarkt niet min.
Hilde Goossens
: “Wij zoeken mensen voor een loopbaan en niet voor een job. Dat typeert ons. We beseffen ook dat levenslang in één bedrijf werken niet meer van deze tijd is, maar we kijken wel of de kandidaten een groeimindset hebben, uitdagingen willen aangaan en hun DNA past bij dat van Daikin. Dat is ook nodig als je op langere termijn wilt samenwerken.
Medewerkers krijgen ook veel ruimte. Zelfs stagiairs zijn verwonderd dat ze hier zo veel mogen doen en leren. Eens wij vertrouwen hebben in iemand, laten we hen experimenteren en ondersteunen we hen. Ook bij een krappe arbeidsmarkt blijft dat het geval. Met onze managers denken we nu wel na welk profiel we zoeken. Willen we dat de kandidaat alle vakjes aankruist op het vlak van competenties of gaan we die persoon intern ontwikkelen en de job anders invullen? Ik denk dat de laatste optie realistischer is. Daarnaast moeten we als bedrijf meer tonen wat wij te bieden hebben en wat de mogelijkheden zijn voor de medewerkers. Met alleen algemene employer branding kom je er niet meer. Vandaar dat we inzetten op Daikin-ambassadeurs in de verschillende afdelingen. Vaak zijn het jonge medewerkers die een paar jaar geleden zelf afstudeerden en die vanuit hun ervaring van peer tot peer delen hoe het is om bijvoorbeeld als ingenieur in de R&D-afdeling te werken.”

Hoe houden jullie de medewerkers aan boord?
Hilde Goossens: “Met dezelfde ingrediënten die kandidaten overtuigen om bij ons te werken. Een belangrijk element is dat ze zich thuisvoelen in het bedrijf, dat er een match is tussen wie ze zijn en hoe Daikin werkt en dat ze goede banden hebben met de collega's en met de leidinggevenden. Daarnaast koesteren we bepaalde momenten. Daikin organiseert nog altijd jubilarissenfeesten om te valoriseren dat medewerkers hier een bepaalde tijd werken. We blijven vasthouden aan hartverwarmende, verbindende momenten, zoals het kerstfeest en de daguitstap, ook al is Daikin veel groter geworden. De voorbije twee jaar deden we dit noodgedwongen virtueel. Om het familiegevoel vast te houden, organiseerden we vorig jaar een Daikin Radio on air, het jaar voordien een eigen tv-show. Belangrijk in de retentie van medewerkers zijn de groeikansen en uitdagingen die we hen bieden. We gaan met hen het gesprek aan om te peilen naar hun sterktes en interesses. Wij geloven in het ongelimiteerde potentieel van medewerkers. In Japan is dat de filosofie. Een van de arbeiders is er productiebaas geworden. Ik werk hier 25 jaar en ben ook doorgegroeid van hr-medewerker naar general manager hrm en general affairs EMEA. Daarvoor creëren we de juiste omgeving, waar mensen zich gerespecteerd voelen, weten dat er vertrouwen is en merken dat er kansen zijn. We geven medewerkers regelmatig een andere plaats en laten hen experimenteren, op basis van vertrouwen. We leren hun ook om risico’s te nemen. Falen is normaal. Dat is onderdeel van leren. Als je wil dat medewerkers initiatief nemen, leren en ontwikkelen, dan hoort dat erbij. Het langetermijnengagement langs beide kanten is eveneens een sterk punt. Als een medewerker het eens moeilijker heeft in de loopbaan, dan zijn we er ook voor hem of haar. We bieden medewerkers die iets anders willen doen de mogelijkheid om met een loopbaancoach te praten en alles op een rijtje te zetten. Voor medewerkers die het even moeilijker hebben, hebben we zowel een proactief als reactief beleid uitgewerkt. Medewerkers die mogelijks aanlopen tegen een burn-out kunnen anoniem een coach bellen, wat drempelverlagend werkt. We merken dat dat succes heeft.”

De komende jaren investeren jullie wereldwijd 840 miljoen euro. Ongeveer 140 miljoen euro gaat naar een nieuw R&D-center in Gent.
Hilde Goossens:
“De investering in het R&D-center is een hele eer en een blijk van vertrouwen en erkenning vanuit het Japanse topmanagement. Het onderzoeks- en ontwikkelingscentrum voor warmtepomptechnologie is geen regionale, maar een globale functie voor warmtepomp R&D. Wij nemen als organisatie ook steeds meer de globale verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van producten en oplossingen voor de duurzame koude keten. Daikin koos bewust voor Gent omdat we daar al een positieve samenwerking hadden met UGent en enkele start-ups, die we nu verder willen intensifiëren.”

Wat is typisch aan uw hr-beleid?
Hilde Goossens: “
Het is gebaseerd op wie we zijn als bedrijf. Daarom surfen wij ook niet mee op trends. We houden wel onze ogen en oren open voor wijzigingen in onze omgeving, maar kijken altijd of het past bij onze waarden. Vanuit die filosofie hebben we ook veel homemade policies. We geloven in de kracht van ons eigen expertise, maar werken wel langdurig samen met duurzame partners.
Het geloof in het potentieel van onze medewerkers is essentieel. Daikin is succesvol en groeit dankzij onze medewerkers. Dat wij mensen aanwerven voor een loopbaan en niet voor een job, tekent ons hr-beleid. We investeren veel tijd in het selectieproces en dat doen we met meerdere mensen. Je neemt ook niet zomaar een wildvreemde in je familie op. Het voordeel daarvan is dat de komst van de nieuwe medewerker daarna ook breed gedragen wordt. Een ander typisch element is onze introductie. In niet-covidtijden leggen we aan nieuwkomers alle aspecten van ons bedrijf in twee dagen uit. We hebben sessies over people centered management en de strategie van Daikin. Senior managers nemen de tijd om die uitleg te geven. De eerste avond houden wij een diner zodat er een informele connectie ontstaat tussen de nieuwkomers en het topmanagement.”

Wat wil je zelf nog gerealiseerd zien als hr-manager?
Hilde Goossens: “
Als we erin slagen om het vijfjarenplan te realiseren, is dat een hele stap vooruit. Als hr-afdeling willen we nog beter de business begrijpen en hun partner zijn zodat we kunnen helpen bij het realiseren van hun strategie. Er is nog veel potentieel om dat verder uit te diepen. Hr moet wel meer durven. Niet alleen bij Daikin, maar in heel wat bedrijven is er een koudwatervrees. Hr moet meer met gezonde interesse luisteren en zich onderdompelen, zich verdiepen in wat de business bezighoudt en in hun schoenen staan. Van daaruit kunnen ze veel samen realiseren. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat je digitaliseert zodat je voldoende middelen hebt om daar gefocust mee bezig te zijn.”