Peter Tuybens Peter Tuybens
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Leiders moeten zich kwetsbaarder opstellen

3 juni 2019
Als leidinggevende is het belangrijk toe te geven dat je iets niet kan of dat je de mist bent ingegaan. Kun je dat zelf niet, dan mag je dat ook niet van je medewerkers verwachten.
Leiderschap evolueert voortdurend: van organiseren naar controleren naar inspireren. In plaats van een bepaalde leiderschapsstijl te hanteren, moeten leidinggevenden zich vooral kwetsbaar opstellen. Zo geven ze het goede voorbeeld aan teams die zichzelf organiseren, zo blijkt uit de rondetafel rond leiderschap.

Er is een belangrijke shift aan de gang, zegt Sabine Schellens (Aquafin). “Terwijl leidinggevenden vroeger vooral controleren en commanderen nastreefden, zie je nu een evolutie naar verantwoordelijkheid geven en nemen, werken aan vertrouwen, verbindingen met het team leggen en inspireren. In een normale bedrijfscontext is die shift de goede manier van werken, maar ik geloof wel in controle bij het uitbreken van een crisis. Als het brandt, moet je niet te veel de democratie laten doorwegen, maar de piramide van controle in gang steken en beslissen.”
Kenne D’hoker (Lidl) gelooft sterk in het afbakenen van de zandbak. “Medewerkers willen vrijuit spelen en daarbij is het belangrijk om een kader te hebben. Je moet bepaalde zaken vastleggen, anders lukt het gewoonweg niet.”
Inge Arys (Hudson): “We zien organisaties de juiste stappen zetten op het vlak van gedeeld leiderschap door onder andere de juiste processen en projectteams op te zetten. Sommige bedrijven weten vlot de switch te maken naar een zelfsturende aanpak. Andere gaan naar een compromis met respect voor de informele cultuur van samenwerken en leiderschap.”
Ann Magnus (Magnus Business Gifts): “Wat je ook doet, het team moet er klaar voor zijn. Wanneer je medewerkers hun hele loopbaan in een controlerende omgeving werkten, zullen ze hun ogen optrekken als ze plots in een informele cultuur terechtkomen. Afhankelijk van wie in je team zit, moet je kijken wat haalbaar is en zorgen dat iedereen mee is.”
Volgens Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge) is het ook sectorgebonden. “Bepaalde sectoren laten het sneller toe om dergelijke stappen te nemen. In sectoren waar die shift nu nog achterblijft, evolueren ze wel in die richting, maar in hun eigen tempo.”

Zelforganiserende teams

De laatste tijd was er veel te doen rond zelfsturing. CrossKnowledge hanteert een zelfsturende aanpak. “De medewerkers zitten internationaal verspreid”, legt Jeremy Van Leekwyck uit.

“Onze managers hebben een coachende en adviserende rol. Het organiseren en sturen ligt bij de medewerker zelf.” Peter Tuybens (Acerta) spreekt liever van zelforganisatie. Van een leidinggevende wordt steeds meer verwacht dat hij of zij het ‘waarom’ en het ‘wat’ uitlegt, maar het ‘hoe’ kan loslaten. Leidinggevenden die dat niet kunnen, zijn ten dode opgeschreven. "Een term die ik soms gebruik, is de evolutie naar ‘de baas op afroep’. Als je zelf minder zegt hoe medewerkers het proces moeten uitvoeren en benadrukt dat ze zelf hun mandaat moeten opnemen, kun je evolueren naar een leider op afroep. Hij of zij is er als het nodig is, bijvoorbeeld bij een crisis. Wat heb je nodig om succes te hebben of om je werk gemakkelijker te maken: het zijn vragen die leidinggevenden nog te weinig spontaan stellen. Sommige medewerkers zijn gelukkiger om een deel sturing te krijgen. Dan is het aan de leidinggevende om daar optimaal mee om te gaan. Op dat vlak is nog veel werk te verrichten.”
Inge Arys: “Je moet er inderdaad rekening mee houden dat niet iedereen dezelfde mate van autonomie wil. Een open debat hierover en duidelijke afstemming van de verwachtingen zijn hierbij van belang.”
Koen Dierckx (Kluwer): “Zelfsturing is een typische ‘stuiptrekking’ van de verouderde manier van leidinggeven, net zoals het blijven praten over verschillende leiderschapsstijlen. Ik merk dat het bij dergelijke teams vaak misloopt. Je hebt altijd iemand nodig die het geheel overschouwt. Als je daar geen leidinggevende plaatst, wordt het een stuurloos schip. De leider geeft de richting aan en maakt outputgerichte werkafspraken. Hij waakt over dit proces, anders zit je met een probleem van mandaten; hoe nemen zelfsturende medewerkers beslissingen die altijd in lijn liggen met de strategische pijlers van hun organisatie?” Ann Magnus:“Wanneer kandidaten bij mij komen solliciteren, vraag ik altijd naar hun ervaringen met vroegere bazen en wat ze van hen verwachten. Eerlijkheid komt altijd op de eerste plaats. Als ik dan zeg dat ik dat ook van hen verwacht, kijken ze raar op omdat ze vroeger daardoor al eens het deksel op de neus kregen. Ze moeten bijvoorbeeld eerlijk kunnen zeggen dat ze in hun werk verzuipen. Daar moet je als leidinggevende authentiek in staan zodat er vertrouwen is.”

Wilde ganzen

Leidinggevenden moeten die shift maken. Maar wat doe je met grote bedrijven, waar het niet altijd gemakkelijk is om verandering door te voeren? Kenne D’hoker: “Lidl is een organisatie met negenduizend medewerkers, centraal aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Duitsland. Veel leidinggevenden willen ruimte om hun eigen accenten te leggen in hun leidinggeven en nemen die ook, maar op bepaalde momenten wordt nog te snel teruggegrepen naar ‘command & control’. Een oude gewoonte leg je niet zomaar naast je neer. Je moet bewust energie steken in het ‘ontleren’. We maken die shift bij Lidl onder meer met ons eigen leiderschapsmodel ‘High 5 Leadership’, waarmee we de nieuwe manier van leidinggeven expliciet en tastbaar maken voor de hele organisatie.”
Sabine Schellens: “Een tanker in beweging krijgen, is niet evident. Je moet sloepjes errond hebben die je wat verder dan de tanker laat varen en die verandering initiëren. Dit zet je in de verf door communicatie over goede voorbeelden en wat je hebt geleerd. Dan focus je op wat wel al verandert.”
Peter Tuybens: “Dat zijn vragen die ik regelmatig krijg. Start klein. Met een beetje geluk heb je een olievlekprincipe. Als medewerkers voelen dat ze met meer goesting aan het werk zijn, dan breidt zich dat uit. Er wordt meer vertrouwen gegeven, meer mandaten, enzovoort.”
Sabine Schellens: “Om veranderingen door te voeren, hebben we een formule van ‘wilde ganzen’. In werkgroepen met specialisten zetten we regelmatig iemand rond de tafel die geen affiniteit heeft met de materie. Die medewerker mag ‘domme’ vragen stellen of rare ideeën uiten. De specialisten hebben soms te veel schroom om dat te doen omdat ze het proces goed kennen. Door die wilde ganzen krijg je een andere dynamiek en dat werkt. Het doorbreekt de klassieke, hiërarchische manier van werken.”

Empathie

Over welke eigenschappen de leidinggevende moet beschikken, zijn de deelnemers aan de rondetafel het vrij snel eens.“Empathie wordt vaak als een soft skill omschreven”, zegt Koen Dierckx. “Wat beïnvloedt het gedrag van medewerkers, waar zit motivatie vast? Ik durf te stellen dat de vroegere soft skills ondertussen de nieuwe hard skills zijn geworden. Sterke leidinggevenden stimuleren kennisdeling en zijn bovendien ‘sense makers’ die hun teamleden continu blijven boeien en binden.”
Kenne D’hoker:”Naast de pure leiderschapsskills is ook ondernemerschap belangrijk. Als je in een leidinggevende positie komt, hou je beter continu de vinger aan de pols: wat is de missie, visie en strategie van onze organisatie en hoe dragen we daar elk ons steentje toe bij, hoe verhouden we ons tot onze stakeholders en wat zijn de trends in de sector en de rest van de wereld? Je kan en mag niet meer op je eigen koertje blijven. Je moet die silo’s neerhalen, een departement of filiaal is geen eiland op zich.” Peter Tuybens is het daar volledig mee eens. “Je moet buiten muurtjes durven kijken en de nieuwsgierigheid provoceren in alle mogelijke richtingen. Je ziet vaak dat leidinggevenden de goede medewerkers in hun team niet willen lossen. Dan ben je niet in het belang van de organisatie bezig, maar werk je uit eigenbelang omdat je daardoor betere resultaten haalt. Een ander fenomeen is de neiging om te focussen op wat medewerkers niet genoeg doen. Laten we eens accepteren, zeker met de huidige arbeidsmarktkrapte, dat er bij iedereen een hoek af is. Je hoeft niet per se aan die hoek te werken, maar vertrouwen te geven. Dat vraagt tijd.”
Sabine Schellens: “Als leidinggevende is het ook belangrijk dat je toegeeft dat je iets niet kan of dat je de mist bent ingegaan. Kun je dat zelf niet, dan mag je dat ook niet van je medewerkers verwachten.”
Peter Tuybens heeft het gevoel dat er steeds meer tolerantie is op dat vlak. “De leidinggevende die aan de directie zegt ‘ik weet het niet meer, help mij’: tien jaar geleden was dat nog een teken van zwakte. Dit heeft ook te maken met de jongere generatie. Er is meer transparantie. Misschien is dat een trigger naar meer kwetsbaarheid bij leidinggevenden. Door het te zeggen, leg je minder druk bij de medewerkers en bouw je dat vertrouwen op.”
“Alles begint met zelfkennis”, vindt Koen Dierckx. “Je moet jezelf als leidinggevende dagelijks een spiegel durven voorhouden. Dat gaat verder dan het ontdekken van je eigen MBTI-of Insights-profiel. Ik nodig leidinggevenden uit om iets conflictvaardiger te worden. Het is eigen aan onze cultuur om dat niet te zijn. Durven nieuwsgierig zijn en de dingen in vraag stellen, zijn twee cruciale elementen die rechtstreeks bijdragen aan het creatief en innovatief denken binnen én buiten het team.”
Jeremy Van Leekwyck: “Je hebt aangeleerde en aangeboren motivatie. Veel van die zaken kunnen worden aangeleerd, maar dan moet je ook de structuur aanpassen. Als het leiderschap top-down blijft en niet bij de medewerkers wordt gelegd, dan zal ook niet veel aangeleerd raken bij die personen. Ze zullen de durf niet hebben om kritisch te zijn tegen hun leidinggevende. Daarom is het belangrijk dat organisaties nadenken over hoe ze het leiderschap bij hun werknemers, op alle niveaus binnen de organisatie, kunnen ontwikkelen. Om ze op die manier klaar te stomen voor organisatorische veranderingen, hun volgende carrièrestap, hun prestaties te verbeteren en hen voldoende uit te rusten om directe leiderschapskwesties zelf op te lossen.”

Circusartiest

Koen Dierckx: “Een authentieke leidinggevende stelt zich kwetsbaar op en tolereert dat er fouten worden gemaakt. Dit draagt positief bij aan de ‘growth mindset’ van het team. De pet ‘vakexpert’ zie ik voor leidinggevenden niet langer als noodzakelijk. Als ‘cast-coach’ plaatsen ze teamleden in de juiste rollen om samen het doel te bereiken. Ik vergelijk een goede leidinggevende met een getalenteerde circusartiest. Het volstaat niet om met twee ballen te jongleren, je moet er minstens tien in de lucht kunnen houden.”
Sabine Schellens: “En die tien ballen zijn maar een momentopname. Tegelijk komt er in de huidige, snel veranderende context een leeuw op de leidinggevenden af en beweegt de vloer onder hen. Een leidinggevende moet niet streven die tien ballen zelf te beheersen, maar moet werken aan een sterk team waardoor ze samen kunnen anticiperen op een steeds evoluerende context.”
Inge Arys: “Ik ben het daar volledig mee eens, maar het is niet voldoende om je te laten tegenspreken of je fouten toe te geven. Als het idee er is, moet er ook executie zijn. Vanuit het leiderschap moet je weten wat ermee moet gebeuren, waar het ownership ligt.”
Welke eigenschappen leiders moeten bezitten is duidelijk, maar toch is er nog veel werk aan de winkel. De deelnemers aan het rondetafelgesprek zien verschillende oorzaken waarom goed leiderschap nog niet bij iedere organisatie ingeburgerd is. Ann Magnus: “De angst voor verandering is een blokkerende factor. Je kunt berekend springen, maar soms moet je ook gewoon springen. Net zoals kinderen experimenteren en van hun fouten leren, moeten leiders dat ook doen.”
Inge Arys: "De weg van de minste weerstand en protectionisme zien we ook vaak als blokkerende factor. Fouten maken mag. In de Verenigde Staten zijn falingen eerder normaal, in België beland je soms op een zwarte lijst.”
Peter Tuybens: “Medewerkers met potentieel niet loslaten, is een groot obstakel. Voor de meest complexe jobs duurt het drie tot vier jaar om die onder de knie te krijgen. Het is nooit verkeerd om vanuit HR een proces te organiseren om personen die drie of vier jaar in de job zitten te vragen hoe ze in de functie zitten, wat ze liever zouden doen, wat hen energie geeft of kost. Zo doorbreek je dat proces. Niet met de angst of de verplichting om te veranderen, maar om de nieuwsgierigheid aan te wakkeren. Want na drie jaar riskeer je dat medewerkers gelaten worden of zich te comfortabel voelen. Je moet hen de kans geven om het te bespreken, zeker omdat de arbeidsmarkt vastzit. Wij gebruiken daarvoor de term ‘rematching’: hoe kun je de ‘match’ in discussie brengen? Vroeg of laat moet je toch zicht hebben op wat je in huis hebt om de rollen en de functies in te vullen.”
Jeremy Van Leekwyck: “Er zijn veel medewerkers die hun hoofd in het zand steken als het gaat over toekomstgericht denken. Op die manier kun je dit inderdaad aanwakkeren. Doe ik mijn job graag en doe ik het goed?”
Kenne D’hoker is het daar volledig mee eens. “Duurzame inzetbaarheid is de sleutel en daarin speelt levenslang leren een cruciale rol. Iemand die zichzelf niet in vraag durft stellen, de ‘hero leader’ van weleer, is een vogel voor de kat.” Koen Dierckx: “Ik zeg wel eens aan organisaties: inzetten op kwalitatief leiderschap heeft een grotere impact op het resultaat van het bedrijf dan het uitwerken van een kortetermijnbesparingsmaatregel op de loonkost of personeelsbezetting.”

Vlnr: Jeremy Van Leekwyck, Ann Magnus, Koen Dierckx, Kenne D’hoker, Ingrid Arys en Sabine Schellens