Bob Van den Bossche Bob Van den Bossche
Tekst
Melanie De Vrieze

Klein beginnen is de boodschap

1 juli 2020
Bij elke stap je werknemers informeren over de impact op bijvoorbeeld hun pensioen leidt tot bewuste keuzes en tevreden medewerkers, die ambassadeurs worden.’
Steeds meer bedrijven geven hun medewerkers keuzevrijheid, om zelf hun loonpakket samen te stellen. Zo’n cafetariaplan is wel tijdsintensief en brengt veel administratie met zich mee. Klein beginnen en vooral goed communiceren is de boodschap, vinden de deelnemers aan de rondetafel.

Steeds meer bedrijven geven hun medewerkers keuzevrijheid, om zelf hun loonpakket samen te stellen. Zo’n cafetariaplan is wel tijdsintensief en brengt veel administratie met zich mee. Klein beginnen en vooral goed communiceren is de boodschap, vinden de deelnemers aan de rondetafel.

SD Worx verloont de medewerkers op basis van prestaties en competenties, in functie van de bedrijfsresultaten, waarbij ze zelf hun loonpakket kunnen samenstellen. “Daarvoor is een flexibel verloningsplan het uitgelezen instrument”, zegt Bob Van den Bossche. “De tevredenheid van de medewerkers gaat er hiermee sterk op vooruit en dat is de essentie van het verhaal. Tevredenheid hangt niet altijd af van de hoogte van het loon, maar ook van het zelf kunnen samenstellen van het loonpakket, afhankelijk van de specifieke behoeften. Met een flexibel verloningsplan werk je op maat van je bedrijf en je medewerkers.”

Ook Tom Troch is een sterke ‘believer’ van flexibele verloning. “Voor BMW is die individualisering belangrijk. We zijn zes jaar geleden gestart met een cafetariaplan en hebben onder meer de eindejaarspremie geflexibiliseerd. Medewerkers appreciëren dit, ook al zien we nog altijd een deel van de populatie die sterk vasthoudt aan de klassieke manier van verloning.”

Bij Argenta startten ze vijf jaar geleden met een nieuw loon- en waarderingsbeleid. “We wilden af van de individuele beloning om meer te focussen op het collectieve, door gebruik te maken van de hay-methode en benchmarks, met aandacht voor interne billijkheid”, zegt Tinne Gauwloos. “Daarnaast voerden we ook flexibele verloning in, onder de vorm van een cafetariaplan. “We geven de medewerkers de mogelijkheid om zelf gedeeltelijk een invulling te geven aan hun loon. Een keer per jaar, in februari, stellen we het cafetariaplan open.”

Peter De Waegeneer (Agoria) merkt dat bedrijven wegwillen van de baremastructuren, die op anciënniteit gebaseerd zijn. “Bedrijven kloppen bij ons aan om cafetariaplannen op een wettelijk onderbouwde en duurzame manier op te zetten. Uit eigen onderzoek zien we dat het loonverschil tussen arbeiders en bedienden voor gelijkwaardige functies ongeveer 20 procent verschilt. Het wordt een uitdaging om de medewerkers consistent en zonder discriminatierisico te verlonen, eenmaal het eenheidsstatuut er is.”

De vraag naar meer individualisering is terecht, meent ook Koen Van Duyse (Tiberghien): “Afstand nemen van barema’s wint aan belang. Soms zijn barema’s inspirerend voor een bedrijf omdat ze de medewerkers een houvast geven, maar hierdoor gaan ook veel opportuniteiten verloren.”

Tom Maes (o2o): “De baremalonen vormen inderdaad een beperking op de flexibilisering. Voor het leasen van fietsen kun je een looninlevering doen, maar zakken onder het baremaloon kan niet. Bedrijfscao’s leggen de barema’s nog hoger, maar kun je wel makkelijker onderhandelen met de sociale partners.”

Administratieve last

Het individualiseren brengt wel een administratieve last en tijdkost met zich mee. “Voor een grote onderneming is het gemakkelijker dan voor een kmo”, legt Koen Van Duyse uit. “Op de markt zie ik nog te weinig verzoening tussen de flexibiliteit en de administratieve rompslomp.”

Het administratieve aspect kun je sowieso niet vermijden, vindt ook Tom Troch. “Hr moet zich daar bewust van zijn. Een volledige automatisering is niet mogelijk, want je werkt met verschillende voordelen en verschillende leveranciers. Die met elkaar verzoenen in één platform is moeilijk. Sommige zaken staan ook nog in hun kinderschoenen. Bijvoorbeeld voor fietsen die einde leasecontract zijn en niet door de medewerkers worden overgenomen. Het is niet evident om die op een vlotte manier kwijt te raken. Daar komt wel wat werk bij kijken.”

Tom Maes, partner bij fietsleasingbedrijf o2o, beaamt dat de ontzorging van het administratieve proces zeer belangrijk is en niet alleen aan het begin van de leasing moet gebeuren, maar ook aan het einde. “Het is belangrijk dat die rompslomp geautomatiseerd is, zodat de werkgever zich kan concentreren op het toevoegen van waarde voor haar medewerkers en een betere beleving in plaats van repetitief administratief werk.”

Bob Van den Bossche ziet eveneens de vrees voor administratieve lasten bij hr. “Maar hiervoor bestaan er wel oplossingen”, zegt hij. “Veel kan worden geautomatiseerd binnen een flexibel verloningsplan, via de integratie van bepaalde providers. Denk aan fietsleasingbedirjven die het hele administratieve proces op zich nemen. Dit kan ook oplossingen bieden voor de administratieve zorgen van de toekomst, zoals het op maat uitrusten van het thuiskantoor van elke individuele werknemer. Tijdens de lockdown is de noodzaak hiervoor duidelijk geworden. Binnen een flexibel verloningsplan kunnen de bedrijven de besparing die ze via thuiswerk doen op verplaatsingskosten ter beschikking stellen van de werknemers. Zo kunnen ze hun thuiskantoor beter uitrusten met zaken zoals printers, scanners of upgrades van mobiele telefoons. Door de leveranciers van dergelijk materiaal in het flexibel verloningsplan te integreren, verdwijnen alle administratieve zorgen als sneeuw voor de zon.”

Opleiding ondergewaardeerd

Een goed cafetariaplan bevat vier componenten: tijd, mobiliteit, pensioen en opleiding. Opvallend is dat het laatste luik systematisch wordt ondergewaardeerd. Voor de deelnemers aan de rondetafel is dat vrij logisch. Tom Troch: “De medewerkers verwachten dat de werkgever de opleidingen geeft. Ze willen dat niet zelf financieren. Opleidingen in een cafetariaplan stoppen, heeft daarom bij veel bedrijven weinig succes.”

Koen Van Duyse is het daar volledig mee eens. “Dat is economisch logisch. Ofwel is een opleiding effectief nodig voor de goede werking van het bedrijf of dient het als verdere evolutie van de medewerker binnen de onderneming. Werknemers willen daaraan geen persoonlijk budget besteden.”

Bob Van den Bossche: “Medewerkers zijn inderdaad niet geneigd om hun bonus te gebruiken om een bepaalde opleiding te financiëren, waarvan ze vinden dat deze nodig is om hun job naar behoren te kunnen uitvoeren. Maar je kunt als werkgever wel een extra opleidingsbudget ter beschikking stellen in een flexibel verloningsplan, zodat de werknemers met dat – volledig door de werkgever gefinancierde – budget een opleiding op maat kunnen kiezen.”

Duurzame voordelen

De deelnemers aan de rondetafel benadrukken dat het cafetariaplan een duurzaam project moet zijn. “De voordelen die opgenomen zijn, moeten de controle doorstaan van bepaalde overheidsinstanties, denk maar aan de sociale inspectie, de fiscale inspectie en aanvaardbaarheid voor RSZ”, zegt Peter De Waegeneer. “Het geheel moet ook cijfermatig goed onderbouwd zijn. Een populair voordeel bijvoorbeeld is de bedrijfswagen, die steeds meer aan arbeiders wordt aangeboden. Maar loonruil voor een bedrijfswagen kost aardig wat geld. De onderneming moet daarom goed nadenken of ze dat voordeel wel kan aanbieden. Als een voordeel achteraf voor het budget niet haalbaar is, dan werkt dat demotiverend voor de medewerker.”

“Duurzaamheid zal in de toekomst fiscaal en parafiscaal een hot item worden”, vult Koen Van Duyse aan. “Er zijn al een aantal incidenten geweest. Denk maar aan de uitspraak van het Hof van Cassatie over de aanvullende kinderbijslag. Het wordt plotsklaps beschouwd als loon waarop sociale zekerheid betaald moet worden. De wijzigingen zouden in de toekomst wel eens sterk kunnen toenmen. Een studie van de Universiteit van Antwerpen over de hervorming van belastingen wil dat iedere euro die je ontvangt op eenzelfde manier wordt belast: een euro is een euro. Het recente rapport van de Hoge Raad voor Financiën als advies ana de politiek borduurt op dezelde lijn verder. Dat betekent dat de bestanddelen van een cafetariaplan binnen pakweg drie jaar wel eens sterk gereduceerd kunnen zijn.”

Bij Argenta boden ze drie jaar dezelfde voordelen aan, maar de bank is nu op zoek naar extra voordelen. “Je wordt beperkt op basis van wat er kan en mag”, zegt Tinne Gauwloos. “De extra kinderbijslag boden wij aan, maar de overheid heeft dit intussen van tafel geveegd.”

“In mijn ogen is er niet veel dat je compleet toekomstbestendig kunt noemen, want je weet nooit hoe de wetgeving verandert”, vult Tom Maes aan. “Het is wel zo dat de overheid duurzame mobiliteit wil promoten, maar de manier waarop ze dat doet, kan altijd wijzigen.”

Tom Troch: “Het is eigen aan een cafetariaplan dat je er bepaalde zaken uit moet halen, omdat de wet wijzigt, het duurder wordt of niet meer interessant is. Je kunt nooit honderd procent zekerheid geven. Willen de medewerkers wel die zekerheid, dan moeten ze de huidige situatie aanhouden en niet in een cafetariaplan stappen. Daarom is de communicatie zo belangrijk.”

Communicatie essentieel

De deelnemers aan de rondetafel zijn het erover eens dat communicatie essentieel is. Bob Van den Bossche: “Het hr-departement heeft niet alleen tot taak om het systeem zelf op poten te zetten, maar ook om er goed over te communiceren. Als werkgever moet je geen flexibel verloningsplan opzetten en medewerkers laten shoppen zonder hen goed te informeren. Wanneer werknemers niet bewust zijn van de implicaties, kunnen ze achteraf bedrogen uitkomen. Werkgevers zijn verantwoordelijk om alles goed te duiden. Bij elke stap in het proces moet je de werknemers informeren over de impact van hun keuzes op zaken als hun pensioen. Eenmaal medewerkers de impact kennen, kunnen ze bewuste keuzes maken. Dan zijn ze tevreden over hun keuze en worden ze zelf ambassadeur van het plan. Het is belangrijk om dat draagvlak te hebben. Door de technologische ontwikkelingen wordt het trouwens steeds gemakkelijker om allerlei simulaties te maken zodat werknemers zelf kunnen berekenen wat de gevolgen zijn van hun keuzes.”

Tom Maes: “De werkgever mag de positieve zaken benoemen, maar hij mag de nadelen niet vergeten te communiceren. Welke impact heeft het cafetariaplan bijvoorbeeld op het pensioen of op de werkloosheidsuitkering? Er zijn een aantal nadelen aan een cafetariaplan, maar dat weegt niet op tegen de voordelen.”

Tinne Gauwloos: “Onze medewerkers krijgen jaarlijks een individueel loonoverzicht. Daar staan alle zaken op die ze moeten weten: de stand van zaken van het voorbije jaar, de mogelijke loonsverhoging, het vakantiegeld, de dertiende maand, de gekozen voordelen uit het cafetariaplan, enzovoort. Er is een grote behoefte aan transparantie in het loon- en waarderingsbeleid en dat trekken we ook door voor iedere individuele medewerker.”

Klein beginnen

Een van de tips die Bob Van den Bossche aan de werkgevers geeft, is om klein te beginnen. “In een flexibel verloningsplan willen bedrijven soms meteen een rits aan voordelen opnemen, waardoor werknemers het bos door de bomen niet meer zien. Het is niet per se nodig om alle mogelijke voordelen van in het begin op te nemen. Een fietslease of bonusoptimalisatie kun je ook buiten een ruimer flexibel verloningsplan aanbieden.” Hij ziet ook soms verrassende resultaten bij bedrijven. “Een IT-bedrijf had moeite om ingenieursprofielen aan te trekken omdat er niet voldoende budget was om elke ingenieur een bedrijfswagen te geven. Ze klopten bij ons aan om te zien of er alternatieven waren. We hebben toen het Flex Income Plan voorgesteld: waarbij medewerkers zelf hun loonpakket samenstellen. Wat bleek? Na de introductie van het Flex Income Plan slaagde het bedrijf er wel in de juiste profielen aan te trekken. En de bedrijfswagen was daarbij niet het meest gekozen voordeel, maar wel de extra vakantiedagen. Een flexibel verloningsplan laat toe om werknemers goed te informeren over wat een voordeel inhoudt en wat de juiste implicaties ervan zijn, waardoor ogenschijnlijk interessante zaken zoals een bedrijfswagen soms aan belang verliezen.”

“Als werkgever moet je inderdaad peilen in welke keuzemogelijkheden de medewerkers geïnteresseerd zijn”, voegt Peter De Waegeneer eraan toe. “Het is niet moeilijk om twintig voordelen naar voren te schuiven, in een systeem te stoppen en dan de medewerkers te laten kiezen. Onze ervaring leert dat een keuzemogelijkheid van vier tot zeven voordelen voldoende is om voor hen een toegevoegde waarde te zijn. Vergeet niet dat we met vier verschillende generaties op de werkvloer zitten. De ene werknemer is meer geïnteresseerd in het pensioenvoordeel, de andere in tijd of mobiliteit. Zo houd je de administratieve overlast ook minimaal.”

Bij Argenta startten ze niet klein. “We hebben het cafetariaplan met een ‘big bang’ ingevoerd”, zegt Tinne Gauwloos. “Andere bedrijven voeren cafetariaplannen in met twee of drie voordelen, we zijn onmiddellijk gestart met acht voordelen. Intussen zitten we aan een participatiegraad van 74 procent. Dat is een aanzienlijk aantal. We merken dat de interesse in het cafetariaplan toeneemt. De medewerkers zien dat het bij de collega’s goed loopt, zien er de voordelen van in en krijgen vertrouwen.”

 

Vlnr: Vlnr: Koen Van Duyse (Tiberghien), Tom Maes (o2o), Tom Troch (BMW Belux), Peter De Waegeneer (Agoria), Tinne Gauwloos (Argenta)