Tekst
Patrick Verhoest

Innovatieve sector op zoek naar veelzijdig talent

1 oktober 2020
We moeten leren zoeken naar een geschikte kandidaat en pas daarna een vacature aan die kandidaat koppelen
De ICT- en telecomsector is gekend als de meest creatieve en innovatieve sector van de kenniseconomie. De arbeidskrapte is er legendarisch. In Europa zou er een tekort zijn van een miljoen digitale profielen. Toch zien de hr-professionals rond onze tafel ook andere uitdagingen.

De ICT- en telecomsector is gekend als de meest creatieve en innovatieve sector van de kenniseconomie. De arbeidskrapte is er legendarisch. In Europa zou er een tekort zijn van een miljoen digitale profielen. Toch zien de hr-professionals rond onze tafel ook andere uitdagingen.

Welke positieve trends ziet u in deze sector?
Wim De Jonghe (delaware)
: “De eerste positieve trend die ik zie, is de doorbraak van het flexibel werken. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de coronacrisis. Maatschappelijk en technologisch zijn we nu klaar om het verschijnsel structureel te bestendigen. We moeten wel ons leiderschap en de betrokkenheid van onze medewerkers monitoren. Als je ziet hoe moeilijk onze consultants via de klassieke weg bij hun klanten geraken, dan is dit toch een grote stap vooruit. Ten tweede merk ik dat ICT een brede invulling krijgt. We krijgen een instroom van zeer diverse profielen. Mensen met verschillende achtergronden gaan bij ons aan de slag. Onze populatie wordt gekenmerkt door meer vrouwen en meer verschillende nationaliteiten. Dat heeft een effect op onze organisatie. Het is een heel goede evolutie in de sector.”

Welke uitdagingen zien jullie in de sector?
Anik Stalmans (Cegeka)
: “Voor mij is vooral de beveiliging een uitdaging. Vroeger beveiligden we ons eigen datacenter. Met de publieke cloud wordt alles meer open en flexibel, met de nodige risico’s vandien. Daarnaast is het – gezien de snelle evolutie in de sector – niet eenvoudig om mee te blijven gaan met de competenties in de sector. We worden verwend op vlak van opleidingen, maar we moeten voor de toekomst de juiste keuzes maken. Kwantiteit is onvoldoende als stelregel. Via kwalitatief hoogstaande vormingen moeten we onze populatie voorbereiden, zodat ze binnen vijf jaar nog altijd fit for future zijn.”

Valérie Van Sannen (Materialise): “Ook wij zien de organisatorische capaciteiten die we nodig hebben om snel en gepast te reageren als een strategische uitdaging. Onze materie wijzigt zo snel dat ze andere competenties vraagt van onze medewerkers. We moeten dit naar een individueel niveau vertalen en besteden daar vandaag veel aandacht aan. Onze medewerkers krijgen de nodige skills mee, via kwalitatieve opleidingen.”

Bernard Ghaye (Realdolmen): “De uitdagingen van vandaag zien we als grandioze opportuniteiten. Corona heeft onze ambitie van plaatsonafhankelijk werken ongezien versterkt en versneld. Onze droom van kantoren als ontmoetingsplaats krijgt nu al vorm. We zijn sinds de start van corona ook onmiddellijk en proactief de dialoog aangegaan met al onze klanten, om hen te ondersteunen en zelfs te begeleiden in deze aanpak. We zien hier een enorme drive tot verandering, zowel bij onze medewerkers als bij onze klanten. Een van de grootste uitdagingen binnen consultancy is de problematiek van de mobiliteit. Aan de reacties van onze medewerkers merken we dat plaatsonafhankelijk werken hiervoor een passende oplossing is.”

Welke rol heeft de coronacrisis verder voor jullie gespeeld?
Sabine Hagège (Workday)
: “Door corona moesten bedrijven nadenken over hun waarden en hoe ze binnen dat kader betrokkenheid konden behouden bij alle partijen. Ondertussen moest de veiligheid primair blijven. Thuiswerk is maar een van de gevolgen. Naast vele andere zaken werd bij ons ook naar alle klanten gecommuniceerd. Die moesten weten dat we al onze diensten maximaal zouden behouden en dat ze een beroep op ons konden doen. Ook het offsite aanpakken van een project werd zo mogelijk.”

Wim De Jonghe: “Door de crisis is de identiteit van de organisatie terug op scherp gesteld. Het was een moment waarop de organisatie kleur moest bekennen tegenover de waarden die ze claimt. Als organisatie moest je je er echt naar gedragen en laten merken dat je je waarden kon omzetten in zeer concrete praktijken. We moesten beslissen hoe om te gaan met de verlofplanning van medewerkers, of we hen op tijdelijke werkloosheid zouden zetten en hen daarbij wilden compenseren of niet. Dat voelde als een uitdaging, maar ook als een kans om te tonen wat je als hr kon betekenen voor je collega’s.”

De sector worstelt met een zelden geziene krapte aan werkkrachten. Hoe gaan jullie daarmee om?
Bernard Ghaye
: “We zitten middenin de oorlog om talent. Daarom moeten we inzetten op onze eigen medewerkers. Anderzijds moeten we leren zoeken naar een geschikte kandidaat en pas daarna een vacature aan die kandidaat koppelen. We moeten leren de rollen omdraaien. Dat is een zeer goed werkende benadering.”

Ann-Françoise Adams (Proximus): “Wij vertrekken van de cultural fit: als een allroundprofiel bij onze waarden als samenwerking en verantwoordelijkheid past, dan is die persoon welkom bij Proximus. We kiezen de medewerkers ook op basis van hun stakeholdersmanagement, skills en communicatievaardigheden evenals hun analysecompetenties.”

Sabine Hagège: “Ik volg Bernard dat interne mobiliteit ook een oplossing is, naast opleidingen op maat. Je kunt mensen met andere competenties aanwerven en ze daarna opleiden om krapte aan te pakken. Ik zie ook wereldwijd een evolutie naar contractors of zelfstandigen in ICT. Mensen die willen werken zonder bediendenovereenkomst zie je steeds meer in onze sector.”

Anik Stalmans: “De freelancers zijn duidelijk groter in aantal in ons land. Wat de profielen betreft, kunnen we onze klanten vaak helpen door kennis van hun business binnen te halen en er nadien voor te zorgen dat die mensen nadien voldoende kennis kunnen opdoen om aan te sluiten bij de technologieën die ingezet worden. Wij moeten die link leggen.”

Valérie Van Sannen: “We zijn marktleider, maar wel in een nichemarkt. Daarom moeten we al langer creatief zijn in onze aanwervingen. We selecteren mensen vaak op algemene bekwaamheden en leiden hen nadien intern verder op. Diversiteit is erg aan de orde bij ons. Wij hebben momenteel over de dertig nationaliteiten bij ons aan het werk. We beperken ons niet tot het Belgische landschap om talent te vinden. Verder gaan we op zoek naar schoolverlaters om de krapte in ons segment aan te pakken.”

Anne-Françoise Adams: “Door het gebrek aan hooggekwalificeerde IT-professionals in ons land gaan we steeds meer op zoek naar collega’s in het buitenland. Wij pakken het probleem nationaal en internationaal aan, door de creatie van partnerships met de academische wereld en met start-ups. Ook via interne stages voor studenten trekken we toekomstige werknemers aan. ”

Is het leggen van de focus op retentie voldoende om het personeelsbestand op peil te houden?
Bernard Ghaye (Realdolmen)
: “We zien niet graag medewerkers vertrekken, maar je moet daar verstandig mee omgaan. Je kunt niet alles tegenhouden, maar anderzijds komen in deze kleine wereld ook wel eens mensen terug. Interne mobiliteit is een goed middel voor retentie. Proactief met je medewerkers erover spreken, is van groot belang. Je moet niet wachten tot iemand zijn taak of zijn opdracht beu is. Als peoplemanager en hr-businesspartner moet je er op de juiste manier mee omgaan.”

Wim De Jonghe: “Retentie mag geen blinde focus worden ten koste van alles. Het verhaal van iemand kan wel eens ten einde zijn. Dan moet je er in een goede sfeer een einde aan stellen. Als de redenen waarom medewerkers vertrekken als organisatie niet meer aanvaardbaar zijn, moet je je vragen stellen. Als iemand inhoudelijk een heel andere richting uit wil, is dat anders dan wanneer mensen weggaan omdat er intern strubbelingen zijn.“

De gemiddelde ICT-er zou altijd klaarstaan om – mits wat betere voorwaarden – van werk te veranderen?
Sabine Hagège
: “Ik zie het niet zo zwart-wit. Net zoals iedereen zal een ICT’er uitijken naar goede opportuniteiten. Maar als je bedrijf met waarden werkt, medewerkers een mooie opleiding kan bieden en intern opportuniteiten kan geven, mag je van je eigen sterkte uitgaan. Dan loopt dat wel los.”

Anik Stalmans: “Onze werknemers worden natuurlijk wel meer benaderd, want er is veel aanbod. We moeten dat aspect anderzijds niet overdrijven.”

Valerie Van Sannen: “Je moet als werkgever proactief inspelen op de noden van je werknemers en ervoor zorgen dat ze niet meteen extern gaan kijken. Samen met de peoplemanager moet je dicht bij je medewerkers staan en nagaan of interne doorgroei mogelijk is.”

Bernard Ghaye: “Er is veel potentieel in je eigen bedrijf en dan moeten je managers wel eens hun medewerkers los durven laten en hen laten doorgroeien naar andere opportuniteiten in je organisatie. Je ervaren medewerkers in huis houden, kan via talentmanagement, een goed kader, interne mobiliteit en employee centricity.”

Welke zijn belangrijke gevolgen van de steeds sneller evoluerende technologie binnen de ICT-sector?
Wim De Jonghe:
“Ik zie in de meer technische jobs een complexe toestand voor het senioriteitsdenken, dat in veel zaken is ingebed. Het principe wordt op zijn kop gezet. De technologie verandert zo snel dat schoolverlaters soms sneller evolueren dan iemand die al jaren met een verouderde technologie werkt. Dat is een vraagstuk van continu blijven ontwikkelen en bijscholen. Een jonge instromende populatie die een diverse en nieuwe kennis heeft, zorgt soms voor een spanningsveld in de organisatie. Dat zet een en ander onder druk en leidt tot vragen over leiderschap en verloning.”

Anik Stalmans: “Als je medewerkers alleen wil betalen op toegevoegde waarde die ze op een bepaald moment in hun loopbaan leveren, dan krijg je het moeilijk met de wetgeving. Je kunt mensen die al langer werken en verminderen in toegevoegde waarde, omdat ze niet mee zijn met de nieuwste evoluties, geen loon afnemen. Ik denk dat ons wetgevende kader daar minder beperkend zou moeten zijn, zodat je beter kunt verlonen in functie van de extra waarde die medewerkers leveren. Maar dat geldt ook voor hr. Dat domein is eveneens niet meer hetzelfde als vijf jaar geleden. Ook binnen hr moet men zich constant heruitvinden.”

Sabine Hagège: “Niet alleen technologie verandert heel snel, maar alles daarrond – ook hr – moet snel omschakelen. Dat zal met de toenemende digitalisering alleen nog maar erger worden. Je moet op die manier competitief blijven.”

Valérie Van Sannen: “We hebben enerzijds nog onze oude technologie nodig om sommige klanten te ondersteunen, terwijl we parallel al overschakelen naar nieuwe technologie waarvoor je andere competenties nodig hebt. Je hebt ze allebei nodig. Je moet ervoor zorgen dat alle werknemers mee zijn met de nieuwe technologieën.”

Hoe vinden jullie dat hr kan bijdragen tot de ICT-business?
Anik Stalmans
: “Ik kom uit de business en de eerste maanden op hr waren even wennen. We willen KPI’s halen en mee zijn met de hr-trends, maar ik vroeg me altijd af wat deze werkelijk betekenden voor de eerste lijn. Moet ik wel beweging- en sportactiviteiten organiseren voor de werknemers? Is dat onze missie en doelstelling? We moeten collega’s bewust maken van het belang van beweging, maar ik botste op de vraag hoe ver je daarin als bedrijf moet gaan. Ik wil bijdragen tot waar we als bedrijf willen staan in de toekomst en aansluiten bij business KPI’s.”

Valerie Van Sannen: “We willen de brug zijn tussen medewerkers en organisatie. Dat doen we via de businesspartner. We moeten nagaan hoe de organisatie evolueert en wat dat op het vlak van hr betekent. Nu dragen we bij via workforceplanning, talentreviews en ontwikkelingsplannen. We moeten vooruitlopen op hoe onze organisatie zal veranderen en ons afvragen welke de gevolgen zullen zijn voor onze medewerkers en hoe we hen daarop strategisch kunnen voorbereiden.”

Wim De Jonghe: “Mij stoort het dat hr vaak de neiging heeft om innovatieve dingen te doen, zonder de vraag te stellen of het iets toevoegt aan het geheel en of de eerste lijn erop zit te wachten. Zo werkten we de laatste jaren aan een goede onboarding voor nieuwe starters, maar ontdekten we pas later dat het voor de business essentieel was dat de nieuwe collega’s zo snel mogelijk in hun systemen zaten om te kunnen plannen op projecten.”

Wat zou uw hr-werk binnen ICT snel efficiënter kunnen maken?
Anik Stalmans:
“De vele constructies rond verloning in België stoten mij. Dat maakt het geheel inefficiënt. Er zijn veel toeters en bellen, al dan niet met fiscaal voordeel. We zouden op de helft van ons payrollwerk kunnen besparen als we een simpeler verloningsbeleid hanteren. Dat kan veel effectiever.”

Wim De Jonghe: “Vaak is het wetgevende kader een stuk eenheidsworst waarbij we tegen regelgeving opboksen om zaken gedaan te krijgen. Je moet al bijna een externe consultant onder de arm nemen om sommige mogelijkheden te begrijpen. Dan spreek ik nog niet over de extra complexiteit bij crossbordertewerkstelling. We rijden ons vaak vast in compliance en regels.”

Bernard Ghaye: “Payroll, flex income, IT-rulings en tijdelijke werkloosheid: onze medewerkers kennen het goed, maar het vergt veel studie. Meer uniformiteit en eenvoud zou het gemakkelijker maken. We zouden die medewerkers op innovatieve dingen kunnen inzetten. Het kennen en opvolgen van de regels vergt veel inspanning.”