Stéphanie Annecour, hr-manager JooS Consulting Stéphanie Annecour, hr-manager JooS Consulting
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Hr moet af van de Calimero-houding

1 oktober 2021
Wanneer de ceo geen interesse heeft in hr voel je wel een groot verschil. Dan is het heel wat moeilijker om gesprekspartner van de directie te zijn
Welke rol verwacht de ceo van de hr-manager? Minstens dat hij mee aan de directietafel zit en meebeslist over de strategie, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Die rol kan hij opeisen door de meerwaarde van hr aan te tonen.

Welke rol verwacht de ceo van de hr-manager? Minstens dat hij mee aan de directietafel zit en meebeslist over de strategie, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Die rol kan hij opeisen door de meerwaarde van hr aan te tonen.

De deelnemers aan de rondetafel vinden het meer dan logisch dat de hr-manager bijdraagt tot de strategie. Dirk Vandeputte (Vandeputte): “Hr is niet meer zoals vroeger een ondersteunende functie, zoals de boekhouding of de facturatiedienst. De hr-afdeling maakt deel uit van het proces. We betrekken ook alle medewerkers bij het bepalen van onze strategie.”

Raf Vanzeer (NCOI Learning): “Doorheen de jaren is de rol van de hr-manager sterk veranderd. Hr begon als basisdienstverlening. Vaak was dat het laatste kantoortje op de gang. Nu staan ze als businesspartner dichter bij de operationele activiteiten en speelt een cruciale rol om de organisatie te wapenen voor de toekomst. Hr doet niet alleen dienstverlening naar de medewerker, maar positioneert zich ook ten opzichte van de ceo.”

Bart Jaeken (Obelisk): “We hebben een 60-tal medewerkers op de payroll en werken met een beperkt team van zelfstandigen. Voor het realiseren van de bedrijfsstrategie is hr een strategische partner. Obelisk begeleidt hr-teams bij hun rol waarbij we intern zelf toepassen wat we extern uitdragen: walk your talk. De hr-directeur is voor een directieteam de strategische partner die de andere directieleden uitdaagt en daarnaast inzichten brengt die de organisatie nodig heeft om met, voor en door medewerkers de organisatiedoelstellingen te realiseren.”

Marc Lauwers (Argenta): “De vraag of hr mee aan de directietafel zit, is bijna een open deur intrappen. We noemen hr heel bewust Organisatie en Talent omdat het over meer gaat dan human resources. De hr-manager is verantwoordelijk voor competentie-, talent- en organisatieontwikkeling. Bij de strategieontwikkeling is onze hr-manager niet altijd betrokken, maar ze is wel een belangrijke partner in de reflectie over de consequenties van onze manier van anticiperen op toekomstige evoluties. We positioneren haar ook als een coach voor het directiecomité. Juist omdat ze vertrouwenspersoon is en veel informatie binnenkrijgt, geeft ze feedback over de wijze waarop het optreden van een directielid gepercipieerd wordt. Voor mij is die rol minstens even belangrijk als het aansturen van talentontwikkeling binnen de organisatie. Omdat een directiecomité weinig spiegels heeft en het belangrijk is dat iemand die voorhoudt. Dan moet je natuurlijk een hr-manager hebben met maturiteit.”

Dirk Vandeputte: “Je spreekt over een open deur, maar als je morgen een steekproef zou doen bij honderd middelgrote ondernemingen, dan denk ik niet dat de helft dit standpunt inneemt. Ik hoor regelmatig van hr-managers te horen dat ze niet uitgenodigd worden aan de directietafel en niet op tafel kunnen kloppen.”

Calimero-houding

Raf Vanzeer: “Het is ook belangrijk dat hr niet wacht tot ze de uitnodiging krijgen. Je ziet vaak een Calimero-houding. Zolang je je afvraagt hoe je aan die directietafel moet komen, zul je er niet geraken. Ze moeten leren stapsgewijs initiatieven te nemen om geloofwaardigheid te winnen en durven kleine successen te boeken zodat de directie en de operaties ontdekken wat de meerwaarde is van hr.”

Stéphanie Annecour (JooS Consulting): “Wanneer de ceo geen interesse heeft in hr voel je wel een groot verschil. Dan is het heel wat moeilijker om gesprekspartner van de directie te zijn. Als je elke dag moet binnenstappen en moet aantonen wat de meerwaarde is, dan wordt het wel heel moeilijk. Gelukkig hecht mijn huidige werkgever wel veel belang aan hr.”

Dirk Vandeputte: “Je mag nog zo sterk zijn als hr-manager, als het directieteam niet overtuigd is, dan mag je het vergeten. De directie is participatief, we bemoeien ons met elkaar. We werken niet in silo’s. De problematieken worden samen besproken waardoor de hr-problematiek ook bij ons allemaal leeft. Hr is niet alleen de hr-afdeling, maar de hele directie die meeleeft en ademt wat je wil bereiken.”

Marc Lauwers: “Het is niet zo moeilijk om de meerwaarde te tonen van hr. In een dienstenbedrijf is het menselijke kapitaal de belangrijkste grondstof. Met de persoon die daarvoor verantwoordelijk is, moet je door één deur kunnen.”

Eindeloos geduld

Over de eigenschappen die de hr-manager moet beschikken, zijn de deelnemers aan de rondetafel het roerend eens. Marc Lauwers: Inlevingsvermogen, sterk synthetisch vermogen en psychosociaal inzicht. En een eindeloos geduld en onderhandelingsskills, zeker als je met de vakbonden onderhandelt.”

Bart Jaeken: “Het moet iemand zijn die de keerzijde kan tonen. Als bedrijfsleider zit je vaak in een tunnel. Dan heb iemand die naast je staat, reflecteert en helpt om opnieuw naar de strategie te kijken. Het moet iemand zijn die weet wat de toegevoegde waarde is en dat kan verwoorden naar de directie en de medewerkers. Iemand die heel goed zijn of haar hr-team kan aanvoelen, coachende vaardigheden heeft en inzicht heeft in alles wat met change te maken heeft.”

Dirk Vandeputte nuanceert. “Moet de hr-manager andere vaardigheden hebben dan de directieleden? Ik zie dat er veel overlappingen zijn. In ons bedrijf hebben we geen ‘vakidioten’, maar mensen die breder kijken.”

Marc Lauwers: “Veel hangt ook af van de omvang van het bedrijf. Ik verwacht van de hr-manager toch kennis over verloning of onderhandelingen met de vakbonden.”

Raf Vanzeer: “Ik ben mijn loopbaan in hr gestart, maar na een aantal jaar heb ik een omweg gemaakt via de operaties. Dat was verrijkend om te doen, omdat het je de andere kant leert kennen. Dat is zeker een meerwaarde.”

De ceo is vaak het uithangbord van het bedrijf, terwijl hr voor een aantrekkelijke employer brand zorgt. Maar hoe zorgt de organisatie ervoor dat de twee niet botsen met elkaar? Volgens Raf Vanzeer worden de medewerkers steeds meer het uithangbord van het bedrijf. “Ik merk dat de impact van de ceo sterk gereduceerd wordt. De verhalen van de medewerkers worden belangrijk, tenminste als de boodschappen authentiek zijn. Zij zijn onze ambassadeurs. Wij ondersteunen die verhalen door vanuit ceo en hr signalen te geven. Ik vind dat wel een positieve evolutie. De jongere generatie hecht veel belang aan purpose en zingeving: wat betekent de organisatie in de maatschappij? De medewerkers moeten het uithangbord zijn, anders is het maar holle praat.”

Marc Lauwers: “Employer branding moet vooral aansluiten bij de branding. De manier waarop de medewerkers over het bedrijf communiceren en het omarmen, heeft inderdaad een belangrijke bijdrage in de aantrekkelijkheid van het merk. Walk the talk is een belangrijk adagio.”

Stéphanie Annecour: “Vanuit hr is het belangrijk dat de waarden die je als bedrijf hebt ook nageleefd worden en dat je daarop de processen afstemt. Wat medewerkers vertellen over het bedrijf moet overeenkomen met hoe we ons profileren aan de buitenwereld. Iedereen draagt daartoe bij, niet alleen hr.”

Dirk Vandeputte: “Dat is een uitdaging. Met ons bedrijf moeten we mee zijn met employer branding, want we zijn geen Coca-Cola. Je moet niet vertellen wie je wilt zijn, maar laten zien wie je bent. Ik test dat regelmatig. Iedereen die zes maanden in dienst is, ontvang ik op gesprek. Een van mijn basisvragen is: als je nu terugkijkt, klopt het beeld dat we opgehangen hebben met hoe je je eerste maanden beleefd hebt. Dat is een grote uitdaging. De aantrekkingskracht om voor ons te werken is minder dan voor een groot bedrijf.”

Inzetbaarheid

De deelnemers aan de rondetafel zien de rol van de hr-manager in de toekomst nog verder evolueren. Bart Jaeken: “Er is een grote spreidstand tussen de nood aan talent en de beschikbaarheid ervan. Als bedrijf moet je ervoor zorgen dat je op het vlak van talentontwikkeling onderscheidend bent tegenover de concurrenten. Wij ondervinden op dat vlak nog geen problemen, maar we zien het wel bij onze opdrachtgevers. Werkbaar werk staat hoog op de agenda. Upskillen, reskillen en het herpositioneren van de medewerkers wordt een belangrijk onderdeel van het takenpakket van de hr-manager. Bedrijven willen allemaal industrieel en burgerlijk ingenieurs, maar er is veel potentieel waar je mits reskilling en upskilling talent kunt van maken. Ze beseffen steeds meer dat er veel talent is op de werkzoekende markt en we leiden die naar de arbeidsmarkt toe. We zijn van plan om academies op poten te zetten.”

Marc Lauwers verwacht vooral een accentverschuiving. “We hebben bij Argenta een paspoort dat de sleutel is tot employability. Als je wil evolueren, moet je werken aan je skills sets, bijvoorbeeld de digitale skills. We verkennen ook met andere partijen om aan talentontwikkeling te doen. Alle functies die met datacompetentie te maken hebben, zijn bijvoorbeeld heel schaars. Dat is geen nieuw domein, maar een domein dat meer aandacht nodig zal hebben.”

Volgens Dirk Vandeputte zal hr aan belang winnen. “Binnen ons eigen bedrijf stonden sales, marketing en finance vroeger op de eerste rij, Bij heel wat bedrijven wordt het een strijd want die afdelingen worden opzij geduwd door hr en IT die het voortouw beginnen te nemen. Human capital en automatisering worden heel belangrijk, dat is een open deur intrappen. Daarom wordt het een uitdaging om een goed evenwicht te vinden zodat alle afdelingen samenwerken. Medewerkers moeten het ‘waarom’ kennen van een bedrijf. Waarom stappen ze uit hun bed en komen ze hier werken? Je moet hen een doel geven en als ze daar kunnen aan meeschrijven, dan zijn ze ervan doordrongen. Wanneer ze weten waarvoor ze komen en waarvoor het bedrijf staat, dan heb je ook meer je retentie in de hand.”

Bart Jaeken: “Het is het verhaal van de poetsvrouw bij de NASA die haar job belangrijk vindt om die raket naar de maan te brengen.”

Stéphanie Annecour: “We doen er alles aan om onze medewerkers te behouden. Als we ze kunnen houden, moeten we ze ook niet vervangen. Op vlak van retentie stellen we onze hr-processen regelmatig in vraag. Als er bepaalde systemen niet meer voldoen aan wat de markt verwacht, dan vervangen we die. We betrekken hierin ook onze medewerkers.”

Vlnr: Bart Jaeken, Marc Lauwers, Raf Vanzeer, Dirk Vandeputte