Diederik Van Noten Diederik Van Noten, AD HR ZNA
Tekst
Patrick Verhoest
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Hr als innovatieve en ambitieuze businesspartner

1 juli 2021
We willen innoverend en top of mind zijn
Voor Diederik Van Noten (ZNA) is de schaarste op de arbeidsmarkt niet meteen de grootste zorg. Na drie jaar bij het grootste ziekenhuisnetwerk van het land heeft hij met zijn hr-afdeling de status van een innovatieve en ambitieuze businesspartner bereikt.

Voor Diederik Van Noten (ZNA) is de schaarste op de arbeidsmarkt niet meteen de grootste zorg. Na drie jaar bij het grootste ziekenhuisnetwerk van het land heeft hij met zijn hr-afdeling de status van een innovatieve en ambitieuze businesspartner bereikt.

Toen u in 2018 algemeen directeur human resources en interne communicatie werd, had het ziekenhuisnetwerk al een hele weg afgelegd. Hoe zag u de evolutie en welke waren de gevolgen voor hr?
Diederik Van Noten: “Begin jaren 2000 waren de vaak verlieslatende openbare ziekenhuizen ondergebracht in een vzw die het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA) gedoopt werd. De leiding wilde niet blijven investeren in een bodemloos vat en de opdracht was de bedrijven zelfbedruipend te maken, wat rond 2014 lukte. Dat de ziekenhuizen terug financieel gezond werden en zelfs ambitieus investeerden, is een belangrijk gegeven vanuit hr-perspectief. De cultuur en de manier van leidinggeven zijn door deze geschiedenis beïnvloed. Jarenlang hebben de mensen hier het virtuele faillissement als een zwaard van Damocles boven hun hoofd voelen hangen. Dat weinig kon, kroop in de hoofden van de medewerkers. Toen ik hier kwam, ging mijn afdeling ervan uit dat er geen middelen waren om zaken te realiseren. Terug investeren en ambitie hebben, vergde een andere mindset van onze medewerkers. We willen innoverend en top of mind zijn, zaken durven en kunnen doen. Dat betekent een verandering voor wie hier al lang werkt. Wie nu aangeworven wordt, stapt meteen mee in het ambitieuze verhaal.”

Wie het over de zorg heeft, denkt vaak meteen aan schaarste op de arbeidsmarkt. In welke mate vecht u daarmee binnen ZNA?
Diederik Van Noten: “Er is inderdaad een zekere schaarste op de arbeidsmarkt in de zorg en dat geldt voor iedereen. Toch heb ik daar een leuk verhaal over. Toen ik hier kwam, lag een stevig budget klaar om op het merk te werken. Een extern bureau zou ons imago opkrikken. Ik heb dat tegengehouden omdat ik eerst intern ons eigen beeld wilde bijspijkeren. Onze 6.300 medewerkers moesten onze belangrijkste ambassadeurs worden. Toen dat werkte, onder andere via sociale media, leverde dat ons evenveel trotse supporters op. We zijn ook meer naar buiten gekomen met ons merk. Dat kostte ons niets en we werden er attractiever door. Denk maar aan de oprichting van een testdorp en later het vaccinatiedorp. Zo wierven we in volle coronacrisis ook honderd ‘zorgbuddies’ aan om onze verpleegkundigen te ondersteunen. Dat kreeg een enorme weerklank in de pers en op sociale media. Er kwamen liefst 1.300 kandidaturen op ons af. Met onze initiatieven kwamen we evenveel in de pers als met een budget van 1,4 miljoen euro. We zijn weer heel gekend bij de mensen, al klinken de vroegere namen van onze sites Stuivenberg, Jan Palfijn en Middelheim soms nog bekender dan ZNA. Maar ons hr-werk hielp alvast om de krapte op de arbeidsmarkt aan te pakken.

Daarnaast hebben we hier het belang geïntroduceerd van interne mobiliteit. Medewerkers behouden, betekent hen ontwikkelkansen geven. We zijn vandaag zo groot dat er intern veel opportuniteiten zijn. Daarom hebben we een Talent Lab ontwikkeld om ons talent in kaart te brengen en te begeleiden. Waar we vroeger lang moesten vissen in de vijver van de externe rekrutering, zitten vandaag al heel wat vissen in onze eigen vijver. Hen ervaring laten opdoen en laten groeien, is de opdracht.”

In het interview ter gelegenheid van uw eerste 100 dagen op ZNA zei u dat hr de gezonde ambitie moet hebben om een voortrekker te zijn. Wilt u met dit soort activiteiten dat doel bereiken?
Diederik Van Noten: “Op VTM was er ‘De MUG’, een reeks over de spoedafdeling van ZNA Stuivenberg. Dat maakte mee onze naam en gaf een boost aan de trots van onze medewerkers. Dat heeft een return op vlak van hr. Ik zeg altijd aan mijn medewerkers dat we ons moeten engageren. We moeten een zekere return – ook in centen – durven te beloven als we middelen vragen. Dat we ons in de markt zetten en sneller vacatures invullen, is meetbaar. Net als het proactief aanwerven. Denk aan onze zorgbuddies, die we nadien zullen opleiden naar andere functies. Het is een deel van de vernieuwing sinds ik hier kwam. Ik ben gestart met mijn eigen visie en een aantal werknemers die niet voor mijn manier van werken hebben gekozen, zijn weggegaan. Ik heb daardoor nieuwe medewerkers in het team gebracht en dat begint zijn vruchten af te werpen. Ik waak er mee over en schep een omgeving waarin innovatieve medewerkers hun ding kunnen doen. Ik kreeg krediet toen ik nieuw was en dat was niet vrijblijvend. Maar met de middelen die ik kreeg, kon ik bewijzen wat hr waard is. Nu is het vliegwiel in gang gezet. Dat is heerlijk om te zien.”

U bent niet bang om te spreken over de return on investment (ROI) van uw hr-team?Diederik Van Noten: “Ik startte met 36 mensen in mijn team. Vandaag begeleiden een 50-tal hr-professionals de 6.300 collega’s . Dat was mijn eerste investering. Soms is de ROI moeilijk aan te tonen, want er zijn veel verdoken kosten op hr. Maar wat kost een vacature als je er een consultant op zet? Dat zijn vaak heel dure oplossingen. Als we investeren in een goed rekruteringsteam en een goed talentmanagementteam, sparen we veel interims en consultants uit. De directie gelooft in ons en we krijgen publieke middelen. Dan moeten we die zinvol inzetten. Daarop mag ik afgerekend worden. We moeten durven zeggen welke resultaten we halen en welke niet. Het helpt om hr-medewerkers trots te maken en hen verantwoordelijk te laten voelen. We proberen zoveel mogelijk te meten of we wel goed bezig zijn. Dat helpt me om verantwoording af te leggen aan het directiecomité en de raad van bestuur. We werken met de geldbeugel van alle Belgen en dat geld moet goed besteed worden.”

Hoe krijgt u uw hr-strategie gealigneerd over negen ziekenhuizen?
Diederik Van Noten: “Toen ZNA ontstond, werd aanvankelijk verder gewerkt per site. Er was per ziekenhuis een apart hr-team. Om synergieën te vinden binnen deze grootschaligheid heb ik alle hr-medewerkers fysiek samengebracht binnen Erasmus. Verder heb ik ‘gehorizontaliseerd’. Dat betekent dat mijn vier businesspartners en mijn servicedeskmedewerkers nu over de sites heen werken. Zo is er is bijvoorbeeld een businesspartner voor patiëntenzorg en één voor facilitymanagement. Zij hebben een strategisch overzicht over alle sites en zijn veel efficiënter. De businesspartners en de consulenten kennen hun collega’s en de gevoeligheden van hun doelgroep zoveel beter. Daardoor realiseren ze meerwaarde over de ziekenhuizen heen. We zullen deze manier van werken uitbreiden, zodat we één werking hebben voor bijvoorbeeld oncologie en materniteit. Ik ben trots op deze manier van werken, die bij sommige collega’s gevoelig lag. Zo konden we in coronatijden altijd voldoende personeel voorzien over de sites heen.”

Welke zijn uw prioriteiten voor de toekomst?
Diederik Van Noten: “Talent blijft de komende jaren heel belangrijk. We hebben nu vooral intern orde op zaken gesteld en aan het imago gewerkt. We mogen nu stilaan de ambitie krijgen om mee aan het beleid te werken en een vinger in de pap te hebben. Het is mijn ambitie om mee te wegen op de sector en het beleid. Als het op het aantrekken en behouden van talent aankomt, willen we een stem in het kapittel hebben. Vandaag staat de schijnwerper op ons door corona, maar we moeten nu verder. Na twee lastige jaren mag het niet stilvallen. We moeten het maatschappelijke belang van de zorg blijven onderstrepen en attractief blijven voor de instroom van talent. Dat geldt niet alleen voor de zorg en het medische. Ook andere talenten zoals IT’ers, projectmanagers en bouwkundigen staan op ons verlanglijstje. De ene helft is kernactiviteit, de andere helft is ondersteunend. Zonder hen valt het gebouw in elkaar. Ook daar willen we de besten aan boord halen. Vroeger hoorde ik al eens dat we ‘maar’ de zorg waren en al blij mochten zijn dat iemand voor ons wilde werken. We mogen de ambitie hebben om de beste medewerkers aan te trekken.”

Hoe hard heeft covid toegeslagen in uw ziekenhuizen?
Diederik Van Noten: “De pandemie kwam hard aan, maar was tegelijk versterkend. Bij de eerste onweerswolk wisten we niet goed wat op ons afkwam. Het absenteïsme daalde en iedereen was supergemotiveerd. We wonnen de eerste oorlog, al waren de beschermingsmiddelen toen een hele grote zorg. Maar het lukte door creatief te zijn. Onze schortenwasstraten haalden de pers. In de tweede golf wisten we dat we het aankonden. Vandaag willen we naast covidzorg ook gewone zorg blijven leveren. De rode draad waarop we binnen hr vanaf het begin hebben ingezet, is de ‘zorg voor de zorgenden’. Je kan pas zorg dragen voor een ander als je dat eerst doet voor jezelf. Met hr zetten we in op kleine zaken zoals yoga, mindfulness, rustruimtes, psychologische bijstand en coaching. Op het vlak van absenteïsme gingen we nooit de mist in. We belden dagelijks alle afdelingen om heel dichtbij te zijn en snel al dan niet structureel bij te schakelen, zoals bij het aanwerven van de honderd zorgbuddies. Onze aanpak werd sterk geapprecieerd. We zorgden voor artsen, verpleegkundigen, verzorgenden, evenals het keuken- en schoonmaakpersoneel. Niemand heeft het gemakkelijk gehad.”

Hoe verliep het samenwerken met de vakbonden sinds uw aanstelling?
Diederik Van Noten: “Die medewerkers verdienen een pluim. Ze gingen mee in onze visie. Ze zijn promotors geworden van onze innovatie. Dat was aangenaam om te zien. Ook tijdens de pandemie hebben we elkaar snel over alles geïnformeerd. Dat loonde omdat de vakorganisaties maakten dat er geen dissonantie kwam. We zijn heel transparant naar elkaar geweest, hakten samen de knopen door en hadden één verhaal. Zo zijn we met zijn allen door de crisis gestapt en hebben we de zorg voor de patiënt op de beste manier waargemaakt. Onze transparantie werd door hen beloond door een maximale medewerking.”

U bent een diepzeeduiker. Welke zijn de hr-lessen die u leerde uit uw hobby?
Diederik Van Noten: “Net als in die sport moet je kunnen genieten van het werk. Maar je moet automatismen aankweken en goed trainen. Je moet heel goed weten waar je mee bezig bent. Dat is de eerste les. Een tweede is dat angst je nooit vooruithelpt. Je mag nooit in paniek geraken. Als collega’s panikeren, blijf ik ijzig kalm. Ik kijk snel en helder naar problemen en beslis. Ik zoek altijd rustig naar oplossingen. Ten derde moet je altijd de veiligheid vooropzetten. Breng jezelf noch anderen ooit in een gevaarlijke situatie. Dat houdt zeker steek bij collega’s en patiënten. Ook vandaag bij corona: hou u aan de regels in het belang van iedereen.”