Peter Hinssen Peter Hinssen, oprichter nexxworks, auteur en keynotespreker
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Rob Clayton

Goesting om een sturende rol op te nemen

1 juni 2020
We moeten meer experimenteren met structuren, teamsamenstellingen, functies en takenpakketten
Net zoals een feniks uit zijn as herrijst, kunnen bedrijven zich door innovatie heruitvinden. Hr kan hierbij een cruciale rol spelen, zo vertelt Peter Hinssen, oprichter nexxworks, auteur en keynotespreker, in zijn nieuwste boek ‘The Phoenix and the Unicorn’.

Net zoals een feniks uit zijn as herrijst, kunnen bedrijven zich door innovatie heruitvinden. Hr kan hierbij een cruciale rol spelen, zo schrijft Peter Hinssen, oprichter nexxworks, auteur en keynotespreker, in zijn nieuwste boek ‘The Phoenix and the Unicorn’.

Traditionele bedrijven hoeven niet per se dinosaurussen te zijn. Door te innoveren, kunnen ze als een feniks herrijzen en relevant blijven in de snel veranderende maatschappij. “Een feniks bewaart continu een open geest”, legt Peter Hinssen uit. “Het is een bedrijf dat niet alleen focust op de bestaande business, maar evenzeer blijft investeren in nieuwe mogelijkheden en het bedenken en schalen van innovaties.”

Hinssen hanteert hiervoor het zandlopermodel. Aan de bovenkant van het model bevindt zich de radar voor alles wat nieuw en interessant is: nieuwe technologieën, ideeën, modellen en concepten. Daarnaast zijn er ook experimenten met ingrediënten die tot verandering kunnen leiden.

INNOVEREN EN UITVOEREN

“De onderkant van het model focust op productie en output: het opschalen van concepten, ideeën en projecten en het efficiënt realiseren van activiteiten”, zegt Hinssen.

De twee helften van de zandloper vereisen andere vaardigheden en een andere mentaliteit, cultuur en leiderschap. Voor de bovenste helft van de zandloper zijn medewerkers nodig die zich goed voelen als ze dingen doen die ze nooit hebben gedaan en innoveren (Don’t know what they’re doing, DKWTD). Voor de onderkant zijn vooral uitvoerders nodig (Know what they’re doing, KWTD) “Om als bedrijf relevant te blijven, moet je veel meer investeren in de bovenste helft van de zandloper. Die medewerkers zijn nu ondervertegenwoordigd bij traditionele bedrijven, zij werken eerder bij een start-up. Daar moet een natuurlijke correctie komen.”

HR DRIVER VOOR VERANDERING

De voorbije tien jaar waren bedrijven vooral gefocust op de buitenwereld, de klant. En dat hebben ze goed gedaan. Maar de komende tien jaar zal de aandacht naar binnen moeten gaan, naar de medewerker. “Daar zie je dag en nacht verschil. In veel gevallen is hr vooral bezig met de onderkant van het zandlopermodel, namelijk het operationele en de basisnoden op de meest efficiënte manier vervullen. Nochtans is er nood aan een meer sturende rol.”
Daar is hr nu nog niet aan toe, ziet Peter Hinssen. Een belangrijke reden is het instrumentarium van de hr-afdeling. “Hr werkt nog met tools uit de twintigste eeuw. Het belonen van medewerkers en het meten van hun output dateren nog van het industriële tijdperk. Hr moet veel meer met data werken. Andere skills en competenties zijn dus noodzakelijk. Daarnaast moeten ze op een andere manier omgaan met thuiswerk. Dit is nu wel in een versnelling terechtgekomen door covid-19.” Ten slotte moet ook de rol van hr wijzigen, weg van het puur transactionele. “Dat zagen we ook gebeuren bij de financiële afdeling. Vroeger was dit de saaie boekhoudafdeling, intussen is de afdeling het kloppende hart van het strategische denken.”

Hr zal dus cruciaal zijn bij het veranderen van de bedrijfscultuur. Maar dan moet het calimerogevoel wel verdwijnen. Hr-managers klagen al langer dan vandaag dat ze geen zitje aan de directietafel hebben. “Hetzelfde zagen we enkele jaren geleden bij IT. Maar eenmaal ze in de drivers seat zaten, wisten ze niet wat ze moesten doen. Hr moet ook de ‘goesting’ hebben om die sturende rol op te nemen en zich afvragen hoeveel tijd, budget en medewerkers ze willen spenderen aan de bovenkant en de onderkant van het zandlopermodel.”

De coronacrisis is volgens Peter Hinssen een grote wake-upcall. “Elk bedrijf beseft dat de war for talent nog zal intensifiëren. Iedereen jaagt op hetzelfde talent. Bedrijven hebben wendbare en veerkrachtige medewerkers nodig. Hen motiveren om het beste van zichzelf te geven, daar hebben we meer dan ooit hr voor nodig. Nu is het moment aangebroken. Never waste a good crisis.”

STRUCTUUR ESSENTIEEL

Veel vernieuwende ideeën en experimenten komen niet verder dan de innovatieafdeling van een bedrijf. Ze worden niet in bestaande activiteiten geïntegreerd omdat er geen goede doorstroming is. Hoe een bedrijf zich structureert, is daarom essentieel. “We moeten veel meer experimenteren met structuren, teamsamenstellingen, functies en takenpakketten”, legt Peter Hinssen uit. “Nu wordt de de innovatiestroom vaak verstikt met vaste departementen en teamleden die in vastomlijnde functies vastzitten.”

Een van de bekendste experimenten met structuren is die van de Amerikaanse online schoenen- en kledingwinkel Zappos. Het bedrijf liet de hiërarchie vallen en evolueerde naar een netwerkorganisatie. “Dat experiment is mislukt, maar om te zeggen dat het niet werkt, is te kort door de bocht. Zappos is te snel van hiërarchie naar netwerk geëvolueerd. In feite moet je hybride werken: snel en wendbaar, maar hiërarchisch wanneer je controle wil uitoefenen. Daar ligt opnieuw een mooie sturende rol voor hr.”
Een voorbeeld in ons land is de IT-afdeling van KBC. Het bedrijf maakte de digitale omslag en vond een evenwicht tussen nieuwe medewerkers integreren en de bestaande werknemers meekrijgen in de nieuwe organisatie. “Afhankelijk van de uitdagingen kiezen ze ofwel voor een hiërarchische of een netwerkorganisatie. Maar je moet dit veel ruimer toepassen dan de IT-afdeling. Als hr dit niet oppikt, zal de business het wel doen.”

ROL ONDERWIJS

De twee helften van de zandloper vereisen naast andere vaardigheden en een andere cultuur ook ander leiderschap. “Het is moeilijk om dergelijke veranderingen in te voeren met medewerkers die het twintig, dertig jaar op een traditionele manier hebben gedaan.” Ook op onderwijsvlak is er nog heel wat werk aan de winkel. “MBA’s zijn traditionele opleidingen die zich richten naar de onderkant van het zandlopermodel en duidelijk van de twintigste eeuw dateren De toekomst zal niet meer VUCA zijn, maar BANI (Brittle, Anxious, Non-linear en Incomprehensible). Voorlopig is er geen enkele opleiding die de toekomstige leidinggevenden daarop voorbereidt.”