Sandra Wilikens Sandra Wilikens, Chief hr-officer BNP Paribas Fortis Belgium
Tekst
Patrick Verhoest
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Een zichtbare hr-afdeling ten dienste van wendbare medewerkers

1 januari 2022
We hebben sterk ingezet op alles wat selfcare is
Bij haar aanstelling als chief human resources officer bij BNP Paribas Fortis nam Sandra Wilikens zich voor om de zichtbaarheid en het partnership van hr bij de bank te verhogen. Drie jaar later is al een hele weg afgelegd.

Bij haar aanstelling als chief human resources officer bij BNP Paribas Fortis nam Sandra Wilikens zich voor om de zichtbaarheid en het partnership van hr bij de bank te verhogen. Drie jaar later is al een hele weg afgelegd.

Ter gelegenheid van De Eerste 100 zei u dat u een partner voor de collega’s wou zijn en de zichtbaarheid van hr wilde vergroten. Bent u daarin geslaagd?
“Ik zit bijna drie jaar in de functie. Op vlak van zichtbaarheid hebben we, denk ik, een grote stap gezet. Vreemd genoeg heeft covid daarbij geholpen. We konden de collega’s regelmatiger bereiken via digitale vergaderingen. Ik zie bijvoorbeeld dat de digitale aanwezigheid op onze hr-lunchvergaderingen veel groter is dan toen de mensen er fysiek moesten zijn. Dat komt omdat we door de pandemie genoodzaakt waren om exclusief over te schakelen naar digitale tools, die volledig zijn geintegreerd in ons dagelijks functioneren. Voor de pandemie hebben we ook sterk ingezet op de marketing van een aantal realisaties van hr. Zo hebben we townhalls georganiseerd over ons cafetariaplan, dat te weinig luister had gekregen. We hebben de sterktes nogmaals extra in de verf gezet met het accent op groene mobiliteit. Vandaag komt tachtig procent van de medewerkers met het openbaar vervoer naar Brussel. We hebben de medewerkers naar groenere oplossingen bijgestuurd door meer marketing en door het woord te nemen. De zichtbaarheid van hr is duidelijk vergroot.”

Dat was niet evident, aangezien u over minder middelen beschikt op hr?
“We hebben onze zichtbaarheid opgedreven, ondanks de belangrijke afbouw van ons departement. We hebben sterk ingezet op alles wat selfcare is. Om succesvol te zijn, moet je natuurlijk een sterk platform uitbouwen. Bij ons heet dat ‘HR Direct Access’. We krijgen daar van onze collega’s een heel goede score. Het is een sterke zoekmachine waar collega’s meteen een antwoord krijgen op hun vraag. Maar vijftien procent van de werknemers wordt doorgeschakeld naar het callcenter. Onze interne klant is tevreden terwijl wij als hr op een veel efficiëntere manier werken. Onze afdeling is daardoor geoptimaliseerd. In de ideale wereld stel je natuurlijk het liefst de vraag rechtstreeks aan de hr-adviseur, maar dat kan nu eenmaal niet meer. We zijn van een vrij paternalistisch bedrijf geëvolueerd naar een onderneming die de medewerkers meer en meer responsabiliseert. We zijn daarin goed geslaagd, met een belangrijke klantentevredenheid als gevolg.”

Wat verwacht de bank van haar medewerkers?
“We deden een tweetal jaar geleden een oefening, die resulteerde in onze High 5 for 25-strategie, een initiatief van hr. Het resultaat zijn vijf strategische pijlers waarop we focussen. We hebben daar vijf gedragingen aan verbonden, die voor ons noodzakelijk zijn om die strategische pijlers te realiseren. Ze zijn daar een hefboom voor. Die oefening, vanuit het directiecomité aangestuurd, ging samen met de bevraging van een duizendtal medewerkers. Het was tegelijk een topdown- en bottomup-oefening.”

Feedbackcultuur

U hecht ook veel belang aan feedback.
“We hebben daar inderdaad hard aan gewerkt. Feedback past bij de groei van de medewerkers, een belangrijk hr-onderdeel en eveneens een van de vijf strategische pijlers. Om medewerkers te laten groeien, moet je een openfeedbackcultuur hebben. Je moet constructieve feedback durven te geven in twee richtingen, ook aan je leidinggevende. Tweemaal per jaar bevragen we onze medewerkers via de team motivation-barometer. Daar melden drie op de vier collega’s dat de feedback zeer goed verloopt. Feedback geeft aan de medewerkers de mogelijkheid om te groeien, want ze weten waar ze nog kunnen op werken en waar ze al goed in zijn. De feedbackcultuur is echt een verbetering in ons bedrijf. We kwamen uit een heel brave cultuur, maar evolueren naar een open cultuur. Het principe van de positive banker houdt daar verband mee. We hebben dat idee samen ontwikkeld met onze communicatiedienst. Het is iets waar de talenten zich achter scharen: meewerken aan een betere maatschappij en aan het bouwen van de bank van de toekomst. Het is fantastisch als we dat aan de volgende generatie kunnen nalaten. Als grootste bank van het land heb je uiteraard een belangrijke hefboom om dit te realiseren. Medewerkers scharen zich massaal achter het positive banker-concept.”

Hoe ziet die bank van de toekomst er dan uit?
“Alles wat dagelijks bankieren is – denk aan het openen van een rekening of de aanvraag van een bankkaart - moet end to end perfect verlopen. Vandaar dat we het platform CSC (Client Service Center) creëren dat ons in staat zal stellen om de klant met een vraag onmiddellijk met de juiste specialist in contact te brengen. Als bank moeten we natuurlijk mee evolueren met onze klanten. Dit betekent dat onze medewerkers zich ook constant bijscholen om maximaal inzetbaar te blijven. Dat geldt natuurlijk voor elke job in de bank.”

Wat is de impact van dat digitale luik op hr?
“Ons departement Financials en Planning werken uiteraard met de data waarover ze beschikken en zetten volledig in op hr-analytics. Op basis van geaggregeerde data kunnen we de voorspelbaarheid van bijvoorbeeld het natuurlijke verloop beter inschatten. We passen die historische analyses toe op de toekomst en zien dat die voor 95 procent correct zijn. We gebruiken dat goed en enten daarop onze aanwervingspolitiek. Ik zou daarin nog verder willen gaan. In onze groepstool AboutMe, een soort interne LinkedIn, moet iedereen zijn competenties identificeren. Op basis van toekomstige jobs pushen we dan opleidingen naar de medewerkers. Ik wens te benadrukken dat we nooit individuele gegevens gebruiken en heel voorzichtig zijn in wat we doen met de analyses”.

Zijn het moeilijke tijden voor de leidinggevenden?
“Voor de leidinggevenden waren het geen evidente tijden. Tijdens de coronacrisis hebben we een speciale hoek gemaakt voor hen, met tips & tricks om goed in contact te blijven met de mensen van het team. We zagen en voelden dat het uitsluitend digitale contact tot deconnectie met de werkgever leidde. Daar was ik bang voor. Contact verliezen leidt vaak tot de neiging om eens bij de concurrentie te luisteren. We blijven inzetten op het hybride werken. Werken op afstand is noch een verplichting noch een recht, maar we vinden dat deze mix een perfecte balans moet behouden.”

Hoe verloopt de samenwerking met de sociale partners?
“Ik ben trots wat onze samenwerking betreft. We hebben na tien jaar onderhandelen het betalen van het loon naar het einde van de maand gebracht. We betaalden nog altijd vooraf het loon uit. Voor ons was dat technisch heel moeilijk omdat wijzigingen in de sociale wetgeving altijd een correctie achteraf vergden. Dat was niet aangeraden, want de medewerkers begrepen er vaak niets meer van. We zijn daar met alle partners tot een mooi compromis gekomen na een volwassen discussie. Niet alles verloopt altijd even vlot, maar de onderhandelingen verlopen professioneel. We kunnen goed met hen samenzitten en discussiëren. Die dialoog is belangrijk, al kunnen we uiteraard nog beter. We gaan samen naar de toekomst en we begrijpen hoe het voor hen ook vaak moeilijk is om zaken uit te leggen. Ik zie hen als partners die we nodig hebben om de transformatie toe te lichten binnen de organisatie.”

Heeft covid uw (hr-)leven sterk beïnvloed?
“Ik heb uiteraard veel geleerd uit deze crisis. De belangrijkste les: als we het willen, kunnen we het. Een groot gedeelte van onze medewerkers werd verplicht om van de ene dag op de andere volledig digitaal te werken. Ik ben trots op de wendbaarheid van onze medewerkers en de snelheid waarmee ze zich hebben aangepast. Op tien dagen tijd is de digitale toegang tot de bank van een kleine drieduizend medewerkers naar twaalfduizend gegaan. Daar hebben hr en IT een fantastische job gedaan. Voor mij was dat een eye opener. Ik leerde ook dat fysiek contact een belangrijke dimensie is in de werksfeer en veel bijdraagt tot de werkvreugde. We zien toch wel dat een aantal medewerkers het moeilijk hebben om terug naar kantoor te komen. Het is onze rol om hier duidelijk te communiceren over het waarom. De connectie met de bedrijfscultuur verwatert als je te lang thuis werkt. Thuiswerk verbreekt de verbondenheid met de collega’s. Ik vond honderd procent telewerk zelf niet aangenaam.”

Twee jaar geleden was er sprake van Febelfin-programma’s om de externe mobiliteit te vergroten. Hoe staat het daarmee?
“Het goede nieuws is dat we daarop niet veel een beroep hoefden te doen. Zo zijn er twee vrouwen naar de zorgsector overgestapt. We hebben als hr goed werk geleverd aangezien we bij de reorganisaties sterk hebben ingezet op interne mobiliteit. Onze medewerkers zijn flexibel en ons L&D-departement begeleidt de her- en bijscholing op een professionele manier. We kunnen onze medewerkers echt laten groeien. Daarnaast hebben de eindeloopbaanregelingen veel succes gehad bij heel wat medewerkers vanaf 58 jaar. Daardoor hebben we weinig een beroep moeten doen op de Febelfin-programma’s. Ik ervaar dit in de eerste plaats als zeer positief, omdat we heel wat medewerkers bij ons aan de slag konden houden.”