Christien Van Vaerenberg Christien Van Vaerenberg, Chief HR-officer
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Doen wat we zeggen en zeggen wat we doen

1 februari 2019
De VUCA-wereld noopt ons tot een nieuw loopbaandenken, waar functiezekerheid plaats moet ruimen voor loopbaanzekerheid.
Het Havenbedrijf Antwerpen wil evolueren van een nijlpaard naar een paard, met wendbaarheid en flexibiliteit als belangrijke principes. Tegelijk wil het bedrijf een warme en zorgende organisatie zijn voor zijn medewerkers. “HR is een strategische partner om van het bedrijf een thuishaven te maken”, zegt Christien Van Vaerenberg, chief HR-officer.

Het Havenbedrijf richt de blik op de toekomst. Het hoofdkantoor, ontworpen door de architecte Zaha Hadid, toont dit perfect aan. De volledige glazen bovenbouw op de voormalige brandweerkazerne symboliseert het dynamische, ambitieuze en innovatieve karakter van de haven van Antwerpen.

Het Havenbedrijf schakelde in 2016 over van een autonoom gemeentelijk havenbedrijf naar een nv van publiekrecht. Welke gevolgen had dit voor de organisatie?

Christien Van Vaerenberg: “Het gaf een heel andere dynamiek aan de raad van bestuur, aangezien die voortaan ook bestond uit meer onafhankelijke bestuurders met verschillende invalshoeken. Ze stelden andere vragen en keken met een gezonde kritische bril naar onze activiteiten. Samen met de komst van de CEO Jacques Vandermeiren in 2017 was dit een belangrijke driver voor de transformatie die we nu ondergaan. Door de optimalisatie van onze activiteiten zullen we niet alleen morgen maar ook overmorgen nog op de kaart staan.”

Van nijlpaard naar paard

Welke richting wilden jullie uitgaan?

Christien Van Vaerenberg: “Om dat te weten, maakten we een scan van ons bedrijf. We hielden een externe stakeholdersbevraging, onder meer bij de politiek en de beroepsverenigingen, en peilden hoe ze ons vandaag zien en hoe ze ons morgen willen zien. In 2017 zagen ze ons vooral als een nijlpaard: dominant en log. Tegelijk vergeleken ze ons ook met een bezige bij omdat we heel productief zijn. In de toekomst wilden ze ons eerder zien als lichtvoetige, snelle en elegante dieren, zoals een paard, een dolfijn of een vogel. Voor het Havenbedrijf is zeker een rol weggelegd, op voorwaarde dat we wendbaarder en flexibeler worden en een meer verbindende rol hebben.”

Dezelfde oefening hebben jullie ook intern gemaakt?

Christien Van Vaerenberg: “Inderdaad. Het mooie was dat hetzelfde resultaat uit de bus kwam. Onze medewerkers zagen het bedrijf als hiërarchisch, met veel silo’s, dominant en ijverig. Ze wilden dat we meer evolueren naar een open organisatie, die samenwerkt, die niet alleen doet, maar ook op lange termijn denkt en die veel meer inpast in de omgeving, in plaats van de omgeving te willen aanpassen. De medewerkers zijn bereid om te veranderen en te leren, maar gaven ook aan dat we hen niet onmiddellijk mochten loslaten. Toen de transformatie al aan de gang was, hebben we ook een tevredenheidsenquête gehouden. Daarin zagen we dat we meer dan dertig procent toegewijden hadden, maar ook vijftien procent afhakers. Dat laatste is bijzonder weinig gelet op de transformatiecontext, maar voor mij nog altijd te veel.”

Voor jullie het signaal om actie te ondernemen. Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Christien Van Vaerenberg: “Eenmaal we alle ingrediënten van de soep hadden, was het belangrijk om er ook iets mee te doen. Essentieel is dat we één verhaal en één agenda hebben. Onze missie en visie is een antwoord op de vraag van al onze stakeholders, zowel intern als extern. We willen een thuishaven zijn, die een hefboom is
voor een duurzame toekomst. Daarin zitten de verschillende rollen die we voor onszelf zien. We kunnen nog meer uitblinken in onze bestaande rollen als landlord en regulator. Op de rol van community builder moeten we veel meer inzetten. Dit alles hebben we vertaald in een ondernemingsplan, opgebouwd rond vijf strategische prioriteiten; duurzame groei, mobiliteit, transitie, safety & security en operational excellence. Onder deze laatste prioriteit hoort het programma ‘het uitbouwen van een weerbare en wendbare organisatie’ thuis. Het fijne is dat we al die ingrediënten zo mooi in één verhaal kunnen brengen. Het is een participatief en cocreatief proces, maar de top moet erin geloven, het uitstralen en het beleven. Je kan niet aan je organisatie vragen om weerbaar en wendbaar te zijn wanneer je zelf je werknemers niet toelaat om iets anders te doen.”

Het cocreatieve proces gaat vrij ver bij jullie. De leidinggevenden bepalen zelf welke waarden en strategie in de toekomst nodig zullen zijn.

Christien Van Vaerenberg: “Ons bedrijf telt een 1.500-tal medewerkers. Het is niet de bedoeling dat ze allemaal alleen bij HR terechtkunnen met hun vragen en voorstellen. We zorgen ervoor dat leidinggevenden veel meer hun peoplemanagementrol opnemen, de waarden uitstralen en hun voorbeeldfunctie tonen. Daarom ondersteunen we hen door skills in hun rugzak te stoppen, waardoor ze betere loopbaancoaches worden. Het extended leadershipteam heeft zelf een traject uitgevonden rond vier pijlers: leiderschap, waarden, strategie & organisatie en winning team. Zij denken zelf na over de leiderschapsstijl die morgen nodig is, hoe ze beter in transversale teams werken en welke waarden ze in de toekomst nodig zullen hebben. Ze waren zelf vragende partij om acties te formuleren om dit verder uit te rollen in de organisatie en maken zo de brug naar de andere medewerkers binnen de organisatie.”

Ervaringsgericht leren

Hoe begeleiden jullie de medewerkers?

Christien Van Vaerenberg: “De VUCA-wereld noopt ons tot een nieuw loopbaandenken, waar functiezekerheid plaats moet ruimen voor loopbaanzekerheid. Voor sommige van onze medewerkers is dat behoorlijk disruptief. Sommigen zien onmiddellijk opportuniteiten en gaan maar al te graag op zoek naar een nieuwe rol. Andere medewerkers hebben geen idee meer wat hun rol in
het bedrijf is. Omdat we een warme en zorgende organisatie willen zijn, geven we aan iedere medewerker steun en begeleiding. Zo bieden we een uitgewerkt programma rond loopbaanbegeleiding zodat ze inzicht krijgen in wat een loopbaan is, hoe ze zich moeten voorbereiden op interviews en hoe ze zelf aan het stuur van hun loopbaan kunnen zitten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Daarnaast zetten we ook in op ervaringsgericht leren. De medewerkers gaan naar inspiratiesessies en netwerkevents en worden betrokken bij transversale, strategische projecten. Daarnaast organiseren we ook jobmarkten en maken we ‘jobshadowing’ mogelijk. Zo kunnen medewerkers maximaal leren op de werkvloer, waar ze toch veel meer van opsteken dan van een klassikale opleiding.”

Hoe reageren de sociale partners op die transformatie?

Christien Van Vaerenberg: “Voor de sociale partners is het niet altijd even gemakkelijk om de achterban te woord te staan en er een positief verhaal van te maken. Toch zijn ze in het verhaal meegegaan. De sociale partners zijn mijn ambassadeurs geweest, ook al waren ze altijd kritisch. Er is natuurlijk een harde kant aan het verhaal. Eind 2020 moeten we een target respecteren, zowel wat het budget als het aantal medewerkers betreft, en daar gaan we niet boven. Maar ik weiger het een reorganisatie te noemen. Het is een organisatieoptimalisatie en een transitie in cultuur en structuur om aan de toekomstige maatschappelijke, technologische en economische evoluties te voldoen zodat we een prominente rol blijven spelen in de wereld.

We zetten daarbij maximaal in op natuurlijke uitstroom. Daarnaast zal het management zichzelf moeten responsabiliseren om medewerkers niet zomaar te vervangen. Dat zal veel samenwerking en collegialiteit vragen. Onze sociale partners zijn daarover wel bezorgd, maar ze vertrouwen ons wel…zolang we blijven zeggen wat we doen en doen wat we zeggen.”

Wat ziet u voor HR als de grootste bedreiging?

Christien Van Vaerenberg: “Wanneer we niet in staat zijn om de primaire processen van onze business te begrijpen en ons daarin volop in te leven, dan zijn we een vogel voor de kat. We moeten een partner zijn van de business, samen met hen behaalde successen vieren en samen met hen ook mislukkingen ondergaan, verwerken en dan er weer bovenop komen. Een kritische succesfactor voor HR is dat dat de basisdienstverlening goed en lean moet zijn, dan pas kun je een strategische partnerrol opnemen. Ik ben heel erg geïnspireerd door de rollen van Ulrich. Als je al die rollen opneemt, ben je als HR futureproof en heel erg nodig.”

Krijgen jullie te maken met een ‘war for talent’?

Christien Van Vaerenberg: “’War for talent’ is een buzzterm uit de HR-wereld die me nooit heeft aangesproken. Ik wil niet zeggen dat het niet moeilijk is om bepaalde profielen te vinden, maar voor mij heeft dat niets te maken met de ‘war for talent’. Het gaat over wie je bent als organisatie, waarvoor je staat, over je aantrekkelijkheid, je imago en je loopbaanpropositie. Als je beweert dat je als bedrijf voor je medewerkers zorgt, dan moet
je dat ook echt doen en uitstralen. Zolang je imago een olifant is en geen dolfijn, zal het moeilijk zijn om profielen te vinden of om een diverse organisatie te zijn, want je bent niet aantrekkelijk. Met een verbindende uitstraling en een bereidheid om te investeren in talent, vind je voldoende medewerkers. Je voelt dat ook aan bij de jongere generatie, zij kiezen bewust voor bedrijven waarvan de waarden stroken met hun persoonlijke overtuigingen. De rol van community builder is bijgevolg ontzettend belangrijk. Als je veel breder denkt en verbindt, dan volgen talent en diversiteit.”

Slagen jullie er voldoende in om die diversiteit aan te trekken?

Christien Van Vaerenberg: “Wij willen als bedrijf uiteraard diversiteit in de meest brede zin aanmoedigen. Het is altijd een pluspunt als je bedrijf een weerspiegeling is van de samenleving. Maar zoals gezegd, diversiteit is geen doelstelling op zich, het is het gevolg van waar je als bedrijf voor staat. Een bedrijf dat verbindend, innovatief, duurzaam en last but not least één wil zijn met de samenleving, trekt automatisch verschillende lagen van die samenleving aan. Ooit hebben we het anders aangepakt. We wilden meer medewerkers van een andere origine, maar heel wat sollicitanten bleken de vragen niet helemaal te begrijpen. Daarom hebben we samen met de Vlaamse diversiteitsambtenaar de vragen aangepast, waardoor ze voor iedereen toegankelijk werden. Het effect? Nul. Met andere woorden, als je je dominant opstelt, ben je doodeenvoudig geen aantrekkelijke werkgever en zal je bepaalde doelgroepen nooit bereiken.”

Waarvan droomt u als HR-manager?

Christien Van Vaerenberg: “Intern proberen we een wendbaar platform te worden. We zijn alle bouwstenen aan het leggen en zijn momenteel bezig met het vullen van de rugzakken. Het is mijn droom om dat uit te breiden naar de hele havengemeenschap. Niet alles moet binnen onze organisatie gebeuren. Zou het niet fatastisch zijn om bijvoorbeeld verbindingen te leggen met sociale tewerkstellingsinitiatieven of partnerships met privébedrijven aan te gaan? Dat verbreedt de tewerkstellings- en leermogelijkheden. Ik geloof niet in klassikaal leren, eerder in partnerships, samenwerken en kennis delen over de grenzen van de organisatie heen. Zo kan bijvoorbeeld een van onze ingenieurs een jaar bij een privéhavengebruiker werken en misschien iemand van dat bedrijf bij ons. Pas dan werk je echt verbindend.”