Agility is een constant streven naar beter

De directe leidinggevenden zijn de voelsprieten voor wat leeft en van belang is voor de medewerkers op het terrein

Wendbaarheid of agility gebeurt op drie niveaus: het individu, het team en de organisatie. Snel inspelen op veranderingen en efficiënter werken is het motief, waarbij de leidinggevenden en hr het goede voorbeeld geven. Maar het systeem moet dringend veranderen, vinden de deelnemers aan de rondetafel.

Agility is vaak een containerbegrip. Ieder bedrijf heeft er een eigen definitie voor. “Voor ING, dat vijf jaar geleden overstapte naar een agile manier van werken, gaat het vooral over wendbaarheid en snelheid”, zegt Christophe Vanden Eede. “Je moet je als bedrijf snel aanpassen. De pandemie heeft bewezen dat snel schakelen belangrijk is. Als we dat willen, kunnen we dat ook. In tien dagen tijd zijn we erin geslaagd om 95 procent van onze medewerkers te laten thuiswerken, dankzij wendbaarheid die we in de structuren, de systemen en de hoofden van de medewerkers geïmplementeerd hebben.”

Sofie Van Eemeren: “Mobile Vikings heeft het principe van agility ingevoerd om snel om te gaan met de veranderingen in de organisatie en de wereld rondom ons.”

Yannick Lucas: “Dat geldt ook voor PZ. We spelen niet alleen in op de veranderende markt, maar ook in de manier waarop we omgaan met onze consultants. Wat zijn hun behoeftes en hoe spelen we hierop in? Dit evolueert doorheen de generaties.”

Marlies Eyckmans: “Voor Luminus is wendbaarheid een belangrijke enabler om een futureproof organisatie te zijn. Concreet betekent dit dat we de inzetbaarheid van onze medewerkers en hun talenten optimaliseren. We kunnen de medewerkers met de juiste talenten op het juiste moment inzetten daar waar nodig.”

Kristof Hentzen: “We zetten in op flexibiliteit, waarbij output belangrijk wordt. We geven de medewerkers kansen om te werken op een manier waarbij ze volledig tot hun recht komen. Deze flexibiliteit geven als werkgever resulteert in meer flexibiliteit van d ewerknemers. Hoe meer betrokken medewerkers zijn, hoe flexibeler ze zullen zijn. Hierbij is het ook cruciaal dar ze het effect van hun eigen bijdrage zien aan het grotere geheel.”

Christophe Vanden Eede: “Ik denk dat we nog een stap verder moeten gaan dan output. Impact is belangrijker: wat breng je teweeg? Een ander element is motivatie. Agility heeft een enorm positief effect op de motivatie van de medewerkers omdat ze in een wendbare organisatie veel meer zelf mogen beslissen. Werknemers verwachten dat en de pandemie heeft dat ook versterkt. Agilty heeft te maken met het individu, het team en de organisatie, op alle niveaus.

Yannick Lucas: “Wij zien dit ook. Aan de hand van workshops geven we onze consultants de mogelijkheid betrokkenheid te creëren op onze projecten en implementatie van nieuwe tools. Het enthousiasme van deze ambassadeurs verspreidt zich snel binnen de organisatie.”

Spotifymodel

De deelnemers aan de rondetafel zijn het eens dat het invoeren van agility stap voor stap moet gebeuren. Christophe Vanden Eede: “We kennen allemaal het Spotifymodel waaraan veel organisaties zich spiegelen, maar als bedrijf moet je je eigen versie maken. Je moet nadenken over wat je wil bereiken en wat er absoluut noodzakelijk is voor je organisatie om die snelheid en wendbaarheid te bewerkstelligen. Maar wanneer het in cocreatie gebeurt met medewerkers ga je het veel sneller bereiken dan wanneer je het opdringt. Medewerkers willen veranderen, maar niet veranderd worden. Ze willen aan het stuur zitten.”

Stephanie Roose: “Veel hangt inderdaad af van het bedrijf. Verandervermogen opbouwen is in kmo’s en productiegedreven bedrijven anders dan in IT-bedrijven of banken. Dat vraagt soms een andere aanpak, terwijl veel aspecten toch ook vergelijkbaar zijn, maar dan op een andere schaal, binnen andere beperkingen.

Christophe Vanden Eede: “We hebben dit uitgetekend met mensen op het terrein en er een draaiboek van gemaakt. Het is een levend document, dat voortdurend wordt bijgewerkt. Dat is ook een deel van agility. Je probeert krijtlijnen te geven en daarin hebben de teams of squads veel autonomie. We spreken wel dezelfde taal en hebben hetzelfde ritme zodat de verschillende teams kunnen samenwerken. Bij hr spelen dan weer andere zaken die je niet zomaar kunt overnemen. Je moet accepteren dat je niet zomaar iets kunt opzetten dat 100% onmiddellijk werkt. Het is een constant streven naar beter.”

Sofie Van Eemeren: “Die cocreatie en krijtlijnen zijn heel herkenbaar. Gemiddeld om de twee jaar gaan we offsite. Door iedereen uit zijn werkomgeving te halen en hypothetisch een werkproces te laten ervaren, gaan ze mentaal door een nieuwe manier van werken. De maandag erop passen we de werkruimte ook aan, zodat ze het gevoel krijgen dat het anders wordt.”

Marlies Eyckmans: “Bij Luminus rollen we de methodiek van agile werken niet uit voor het hele bedrijf. We geloven niet in one size fits all en doen aan maatwerk. We passen wel de filosofie toe, zoals beslissingsprocessen op het laagst mogelijke niveau houden. Daarnaast zetten we in op cultuur en sturen op resultaat, autonomie en vertrouwen. We hechten veel belang aan een cultural fit. Op basis daarvan kunnen medewerkers flexibel ingezet worden. Dit is bovendien een belangrijke reden waarom we onze rekrutering opnieuw geinsourcet hebben.”

Christophe Vanden Eede: “Het gaat inderdaad over mindset en cultuur. Alle medewerkers moeten agiler zijn, of ze nu in IT of productie werken. Organisatiemodellen uittekenen is niet zo moeilijk, maar de organisatie meekrijgen, de rekrutering en de ontwikkeling daarop aanpassen en de mindset veranderen, is iets anders. De wendbaarheid op individueel niveau is de uitdaging. Levenslang bij dezelfde werkgever aan de slag zijn, kun je niet meer garanderen. Je weet niet hoe je bedrijf er binnen vijf of tien jaar zal uitzien. Dat heeft ook een impact op de manier waarop je aan hr doet. Terwijl je vroeger kon voorspellen wat medewerkers moesten doen om een bepaalde richting uit te gaan, moet je het nu overlaten aan hen. Je geeft hen vertrouwen. Het management moet andere skills hebben om die gesprekken aan te gaan en te personaliseren aan de medewerkers.”

Kristof Hentzen: “Er is inderdaad een grote rol weggelegd voor leidinggevenden, want de mindset gebeurt topdown. Het team neemt het gedrag van de leidinggevende over. Het is de taak van hr om voldoende ondersteuning te geven aan leidinggevenden.”

Sofie Van Eemeren: “En als het bedrijf merkt dat er geen match meer is, moeten ze de leidinggevende veranderen. Wanneer ze een rem op het team worden, moet je andere medewerkers kansen geven om de kar te trekken.”

Christophe Vanden Eede: “Bij ING gingen de leidinggevenden daarom door een programa om hun persoonlijke purpose te ontwikkelen. Wat zijn hun waarden? Matchen ze met die van het bedrijf? Na het programma hebben enkele ledinggevenden het bedrijf zelfs verlaten. De mogelijkheid om je eigen waarden te ontdekken en de link met die van het bedrijf te onderzoeken, bieden we nu aan alle medewerkers omdat zij ook die reflectie nodig hebben.”

Sofie Van Eemeren: “Een opleiding is niet altijd het juiste antwoord, maar ervaringen helpen wel. We definieerden strategische projecten, waarop toptalenten kunnen werken in crossfunctionele groepen buiten hun huidige rol.”

Yannick Lucas: “Tijdens de pandemie zijn we gaan kijken welke competenties gevraagd werden in de markt en welke onze consultants al in zich hadden. Dankzij opleidingen hebben we deze bijgeschaafd en verder ontwikkeld om zo onze consultants volop te kunnen inzetten. Hierdoor was onze planning na de zomer volledig terug op tempo.”

Christophe Vanden Eede: “Dit is een goed voorbeeld van hoe hr heilige huisjes omvertrapt en muren doorbreekt. Als hr houden we ons nog vaak te veel vast aan de huidige processen en denkbeelden. Je moet ook kijken naar talent buiten de organisatie en processen in vraag durven te stellen.”

Belemmeringen

Typische hr-zaken als barema’s en functiebeschrijvingen vormen soms een belemmering voor de wendbaarheid en de snelheid van een bedrijf, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Christophe Vanden Eede: “Functies zijn steeds meer iets van het verleden. Hr loopt vaak tegen de grenzen aan omdat veel processen, zoals rekrutering, ontwikkeling en evaluatie, gekoppeld zijn aan functies en competenties. Wat gebeurt er met die processen wanneer functies wendbare rollen worden? Hoe ga je nieuwe medewerkers rekruteren? Dan kijk je naar de culturele fit en het algemene potentieel en niet op competenties. Maar hoe verloon en evalueer je hen als je niet al hun competenties aanspreekt? Hr heeft daar vaak schrik van.”

Marlies Eyckmans: “De vertaling van al die veranderingen naar onze hr-processen, is inderdaad de grootste uitdaging. We zoeken naar werkbare alternatieven. Aan onze medewerkers vragen we een andere mindset, maar onze systemen veranderen niet mee.”

Stephanie Roose: “Barema’s zijn er gekomen met een reden: ze boden zekerheid. In tijden vol veranderingen zoekt men die zekerheid nog meer op. Het is dus belangrijk dat we in deze beweging richting meer agility de sociale partners meehebben. Nodig hen zeker uit om deel te nemen, mee te denken en creatief te zijn omtrent hoe je in onzekere tijden ‘houvast’ kan bieden aan medewerkers om agile mee te evolueren met het bedrijf. Daarnaast zijn voor mij de leidinggevenden cruciaal, ze zijn de ‘hr-community’ die het hr-beleid vormgeeft en zijn de voelsprieten voor wat leeft en van belang is voor de medewerkers op het terrein. Ze zijn ideaal geplaatst om te voelen waar de obstakels zitten om die verandering richting meer wendbaarheid mogelijk te maken.”

Christophe Vanden Eede: “Om zo productief mogelijk te zijn op korte termijn is het beter om hetzelfde type mensen binnen te trekken, maar op lange termijn moet je die agility in je bedrijf krijgen en dat doe je alleen maar door aan diversiteit te werken. Als je alleen maar naar de culture fit kijkt, krijg je eenheidsworst. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de vreemde eend in de bijt zich niet verloren voelt. Het is een moeilijke balans.”

Kristof Hentzen: “Het kritische denken, de mindset is cruciaal. We moeten blijvend op zoek gaan naar optimalisaties, naar continue procesverbetering, meer efficiëntie en out of the box denken om de processen in vraag te stellen. Het is de enige manier om sneller en met minder workload meer gedaan te krijgen en de focus te verleggen van kwantitatief naar kwalitatief werken. In plaats van repetitieve taken routinematig uit te voeren, kijken we hoe we het beter of efficiënter kunnen doen.”

Marlies Eyckmans: “Deze opportuniteiten betekenen extra werk voor hr en de business. Het is geen blokkerende factor, maar wel een aandachtspunt. We hebben de werkdruk bij hr de voorbije twee jaar enorm zien stijgen.”

Christophe Vanden Eede: “Klopt. Het gaat vooral over prioritiseren. Binnen hr moeten we ons meer de vraag stellen of we bepaalde zaken die geen toegevoegde waarde leveren, moeten uitbesteden of overboord gooien, maar we durven het niet altijd omdat we het gewoon zijn zo te doen.”

Kristof Hentzen: “Het betekent out of the box denken en uit die vaste patronen geraken. Dat werkt bij veel mensen beangstigend, ze zitten in hun comfortzone. Die mindset, die klik moeten we maken. Als dat niet gebeurt, resulteert dit in weerstand. Het is een voorwaarde om als hr kwalitatief te werken.”

Een andere belemmering om agile te werken, zijn voor sommige deelnemers de hr-tools. “Eenmaal die geïmplementeerd zijn, zijn ze snel weer verouderd. Als de organisatiekeuzes snel veranderen, kunnen weinig tools daarmee om”, legt Stephanie Roose uit.

Yannick Lucas: “Onze hr-tools en processen worden de laatste jaren zeer regelmatig onder de loep genomen, om aan de veranderende behoefte in communicatie en talentdevelopment te blijven voldoen.”

Sofie Van Eemeren: “We praten al een tijdje niet meer over functiebeschrijvingen. Iedereen heeft verschillende rollen en combineert die. Je loopt dus ook vast op positiemanagement en hr-tooling. Voor dergelijke tooling zou een pay as you go-systeem moeten komen, zodat je niet meer investeringskosten aan het afschrijven bent terwijl je de tool al lang niet meer gebruikt.”