Bart Van Keer, strategy director HCM Oracle Bart Van Keer, strategy director HCM Oracle
Tekst
Melanie De Vrieze

Aandacht voor ‘moments that matter’

20 augustus 2019
Technologie die werk aangenaam maakt, wordt door mensen veelal sneller geadopteerd in hun dagelijkse leven, dan dat hij wordt toegepast door hun werkgevers in de werkomgeving.
De employee journey wordt steeds belangrijker. HR plaatst zijn stempel door de werknemers centraal te plaatsen en veel momenten positief te laten ervaren. Maar dat vraagt veel communicatie, tijd en energie, vinden de deelnemers aan de rondetafel.

De employee journey bestaat uit verschillende touchpoints, momenten waarop de medewerker contact heeft met het bedrijf. Denk aan de eerste contacten met het bedrijf, de rekruteringsgesprekken, de onboarding, maar ook de opleidingen, de loopbaan en uiteindelijk de exit. Een positieve employee journey zorgt voor gelukkige medewerkers en dat leidt dan weer tot een hogere betrokkenheidsgraad en betere bedrijfsprestaties. Sander Poos (Indeed) merkt op dat er een groot verschil is tussen de perceptie en de realiteit. Beiden gelijkstemmen is voor bedrijven een grote uitdaging. “Vroeger was het heel cool om voor de grootste en bekendste bedrijven te werken. Ze hadden de beste uitstraling, iedereen wilde er werken. Maar van zodra je er binnenkwam, waren de arbeidsvoorwaarden niet per definitie goed. Daarin investeerden ze niet of beperkten, want ze konden toch voldoende medewerkers krijgen. Ook nu nog is er soms een groot verschil tussen wat mensen van bepaalde merken denken en de daadwerkelijke realiteit.”

Daarom is het belangrijk dat een bedrijf vanuit de cultuur vertrekt, vindt Jolien Van Waeyenberg (TalentSoft): “De rekrutering, de onboarding en de loopbaan zijn inderdaad allemaal verschillende touchpoints, waarbij de werknemer ervaringen opdoet. Je moet kijken wat je er wil insteken om eruit te halen wat je wil. Het is een wisselwerking.”

Bij Mobile Vikings vertrekken ze ook vanuit de waarden van het bedrijf en laten die doorschemeren in de touchpoints. Sofie Van Eemeren: “Een van onze basiswaarden is Together. We zetten heel sterk in op teamwerk. Tijdens het selectiegesprek proberen we daarom ook duo-interviews te doen. Twee medewerkers interviewen samen een kandidaat zodat die ook onmiddellijk de dynamiek tussen de medewerkers meekrijgt. Bij iedere stap proberen we na te denken welke waarde we het beste kunnen uitspelen en hoe we dat kunnen doen.”

Martha De Troyer (Cubiks) vindt het ook belangrijk om die waarden te updaten. “Het heeft geen zin om in een waardenkader te investeren, als je die nooit eens verandert. Je kunt niet blijven werken met principes die vijf jaar geleden relevant waren. Anders stompt je bedrijf af.”

Klopt, zegt Sofie Van Eemeren. “Toen ik vijf jaar geleden aan boord kwam, heb ik een eerste oefening gedaan. Bij de overname door De Persgroep heb ik die oefening opnieuw gedaan. Wat wil je zeker behouden en wat wil je veranderen?”

Moments that matter

Bart van Keer (Oracle) vergelijkt de employee journey met de customer experience. Daar zijn moments of truth belangrijk, de momenten waarop de consument na het zien van reclame het product koopt en het beleeft. “In HR is dat niet anders”, zegt hij. “Maar hier hebben we het over ‘moments that matter’. Elke dag dat een medewerker aan het werk is, heeft hij zulke momenten. Mag de medewerker de opleiding volgen die hij wil? Beantwoordt de HR-afdeling de vraag van de medewerker op de manier en het moment dat hij dat verwacht? Verloopt de eerste dag op kantoor zoals het de nieuwe medewerker werd voorgespiegeld? Die ‘moments that matter’ zijn cruciaal om een goede employee journey op te bouwen. Bedrijven vergeten vaak dat die employee journey heel persoonlijk is en bieden een cultuur aan waar veel medewerkers zich niet meer goed bij voelen. Zo kijken wij bij die ‘moments that matter’ in het bijzonder naar de tools die medewerkers gebruiken: beschikken zij op het werk over dezelfde intuïtieve en innovatieve tools als in hun privé-omgeving? Of stappen ze bij de voordeur van het bedrijf al vijftien jaar terug in de tijd? Daar moet je als bedrijf aandachtig voor zijn. De technologie die werk aangenaam maakt, wordt door mensen sneller geadopteerd in hun dagelijkse leven dan dat hij wordt toegepast door hun werkgevers in de werkomgeving. En dààr zitten belangrijke opportuniteiten voor die werkgevers.”

Die momenten zijn ook belangrijk bij Logi-technic. Els Rijckaert: “Omdat onze medewerkers altijd op externe klantenprojecten werken, is het erg belangrijk dat we hen echt persoonlijk kennen en ze nooit het gevoel hebben een nummer te zijn. We vragen regelmatig hoe ze zich bij hun job voelen en waar ze voldoening uit halen. We bezoeken daarom regelmatig de werven of de projecten, om naar hen te luisteren. Op vrijdag organiseren we ‘cosy corners’. Alle werknemers komen ’s vrijdags binnen in het filiaal om de werkweek af te sluiten. We luisteren hoe het deze week is geweest en wat hun plannen zijn voor het weekend.”

Jolien Van Waeyenberg merkt dat die ‘moments that matter’ overal zitten. “Soms gebeurt dit al voor je bij het bedrijf werkt. Mijn huidige collega leerde ik kennen op een beurs waar ik als klant naartoe ging. Je moet als medewerker beseffen dat elk moment dat je in contact komt met de buitenwereld je verschillende uitgangen hebt.”

“De meest succesvolle bedrijven hanteren de leuze: employees first, customers second”, voegt Bart Van Keer er nog aan toe. “Zorg eerst dat je medewerkers gelukkig zijn, de klanten zullen volgen. Zonder gelukkige medewerkers heb je geen gelukkige klanten.”

Ook Sofie Van Eemeren merkt dat de employee satisfaction heel sterk is gelinkt aan de customer satisfaction. Toen Mobile Vikings vorig jaar in juni van platform veranderde en met heel wat technische problemen kampte, zag ze gelijktijdig de employee satisfaction naar beneden gaan. “De medewerkers van customer care kregen te maken met slechtgezinde reacties. Op dat moment krijgen ze zoveel vragen dat ze het niet meer aankunnen. We hebben toen beslist de telefoonlijnen af te sluiten en de klanten online verder te helpen. Het effect was onmiddellijk voelbaar. We hebben toen ook gecommuniceerd waarom we die keuze maakten. Onmiddellijk hebben we gekeken hoe we de job anders konden inrichten. In oktober namen we het team mee naar een offsite en tegen het einde van de maand zagen we de scores opnieuw stijgen. Het is soms een kwestie van op het juiste moment te meten en actie te ondernemen.”

“Als je zo’n actie onderneemt, voelen de medewerkers zich op dat moment gesterkt”, zegt Els Rijckaert. “Dat is je rol als werkgever: ervoor zorgen dat de medewerkers tevreden zijn en hun werk onder optimale omstandigheden kunnen doen.”

Jolien Van Waeyenberg: “Ik vind het ook belangrijk om de huidige werknemers te blijven betrekken, bijvoorbeeld bij de onboarding van nieuwe kandidaten. We sturen een kaartje naar nieuwe medewerkers en laten dat ondertekenen door iedereen van het team. Op die manier versterk je het team en betrek je iedereen bij die momenten. Maar veel hangt af van de lokale medewerkers. Soms hebben ze er er geen tijd voor of vergeten ze het. Dat blijft een moeilijke.”

Sander Poos: “Nochtans is het net zo belangrijk. De komst van een nieuwe medewerker zou evenveel aandacht en waarde moeten krijgen als de lancering van een product. Dat is de grootste ommekeer die je zal zien. Als mensen dat niet doen, kan dit grote gevolhen hebben voor de business.”

Langetermijntevredenheid

Gaat er niet veel meer aandacht naar de selectie en onboarding dan naar de rest van de carrière of de loopbaan? Martha De Troyer merkt zelf bij sommige klanten dat ze de nieuwe medewerkers een goede start geven en hen de eerste twee jaar een opleiding laten volgen. “Maar daarna verwachten bedrijven dat de medewerkers op eigen initiatief gemotiveerd blijven en zelf op zoek gaan naar opleidingen. Hoe zorg je voor die langetermijntevredenheid? Wat doe je met die ervaren medewerkers?

Sofie Van Eemeren: “Als bedrijf geven we een kader mee met onze verwachtingen, maar de medewerkers kunnen dit zelf invullen. We willen een lerende organsiatie zijn en verwachten dat ze vijf dagen per jaar in zichzelf investeren. Iedereen vult dat anders in.”

“Logi-technic heeft de ingesteldheid om te vertrekken vanuit onze medewerkers en dat blijven we doen”, zegt Els Rijckaert. “We vinden het daarom belangrijk dat we onze medewerkers écht kennen. Wat doen ze graag? Waar krijgen ze energie van? Je hoeft daarom niet altijd een opleiding of cursus geven. Als iemand geïnteresseerd is in de voedingsnijverheid, dan zorgen we dat hij in projecten in die sector kan uitvoeren. Of we connecteren ze met andere medewerkers. Al doende leren ze veel.”

Iedereen rond de tafel is overtuigd dat bedrijven daarin moeten investeren. “Het grote probleem is dat je niet altijd de ROI ziet”; zegt Jolien Van Waeyenberg. “Je moet ook de cijfers bijhouden, dat helpt om het management te overtuigen. Software speelt een belangrijke rol bij het vergaren van cijfers.”

Els Rijckaert: “Met die data moet je inderdaad iets doen: wie is afwezig, waarom gaat iemand weg, enzovoort. Maar je moet het vooral gebruiken om het voor de werknemers beter te maken. En dan zal die return wel volgen.”

Sander Poos: “De ROI van employee experience is niet onmiddellijk zichtbaar en dat maakt het lastig. Het is geen actie-reactie maar op het moment dat de reactie er komt, is het vaak te laat. Zeker als het negatief is. Wanneer bedrijven dat willen omkeren, merk je dat twintig of dertig procent van de medewerkers vertrekt omdat ze ontevreden zijn of vinden dat het bedrijf hun belofte niet heeft waargemaakt. Die bewustwording mag nog veel sterker zijn. Bedrijven snappen niet altijd wat het kost, het kost vaak veel meer dan een keer een slecht product op de markt brengen dat niet werkt. Bedrijven hebben het soms moeilijk omdat ze niet in staat zijn om medewerkers mee te nemen in dezelfde snelheid van de organisatie of de veranderende markt. Wat als die medewerkers niet meer goed passen bij de organisatie?

Communicatie centraal

Els Rijckaert: “We rekruteren daarom onze medewerkers vooral op attitude, net omdat de taakinhoud voortdurend aan het veranderen is. We halen zoveel meer in huis dan puur technische kennis. Onze techniekers moeten ook innovatief zijn en vooruitdenkend. We bieden carrièrepaden voor onze techniekers. Niet alleen verticaal, groeien kan ook horizontaal of in competenties. Sommige medewerkers kregen de kans om technische opleiding te geven aan kinderen van 6 tot 12 jaar. Ze halen daar veel voldoening uit. Daarnaast valt of staat de employee journey met communicatie. Voor het management lijken bepaalde zaken logisch, waardoor die intern niet of te weinig gecommuniceerd worden: wat doen we, hoe doen we het, welke stappen nemen we? Dat vraagt veel tijd en energie, maar het helpt wel. Bij Logi-technic hebben we geleerd om na elke beslissing ook na te denken over hoe we de beslissing en de te volgen stappen gaan communcieren. De medewerkers vragen ook sneller hoe het ermee zit. En we blijven die communicatie herhalen.”

Sofie Van Eemeren: “Bij Mobile Vikings vinden we het belangrijk om de evolutie te meten. Zo hebben we een nulmeting gedaan door honderd vragen aan de medewerkers te stellen. Aanvullend doen we om de twee weken een pulse survey, die uit tien vragen bestaat. Bijvoorbeeld: kun je het leadership vertrouwen, werken we voldoende resultaatgericht, is er voldoende duidelijkheid over de missie van het bedrijf? Door die tweewekelijkse bevraging kijken we rond welk thema of bij welk team er verandering is. Bij de laatste twee vragen zagen we onlangs een daling. En ergens klopte het ook. Door de komst van de nieuwe CEO en de overname door De Persgroep waren we te intern gefocust. We vergaten onze medewerkers mee te nemen in het verhaal. Dat lossen we op door die statistieken om te zetten in actiepunten, gesprekken of workshops. Zo hou je de vinger aan de pols.”

Vlnr: Sofie Van Eemeren, Els Rijckaert, Jolien Van Waeyenberg, Martha De Troyer, Sander Poos, Bart Van Keer Vlnr: Sofie Van Eemeren, Els Rijckaert, Jolien Van Waeyenberg, Martha De Troyer, Sander Poos, Bart Van Keer