Ingrid Waghemans verbeterde samen met haar team de verzuimcijfers en het welbevinden bij het Kempische non-ferrobedrijf Metallo. De sleutel tot succes van dit traject? Een bedrijfseigen leiderschapsprogramma voor iedere medewerker. “We durven het conflict aangaan en dagen elkaar op een gezonde manier uit.”
Metallo is een recyclagebedrijf dat complexe non-ferromaterialen valoriseert door metalen terug in de waardeketen te brengen. De onderneming telt vijf strategische bedrijfsdoelstellingen. Een ervan is people. Metallo wil de fysieke en mentale veiligheid op het werk maximaal borgen en een fijne werkbeleving creëren. Dat is een uitdaging in een industriële organisatie met een volcontinu productieproces. Bij de intrede van Ingrid Waghemans drie jaar geleden piekten de verzuimcijfers torenhoog. Historisch hanteerde het bedrijf alleen een curatieve remediëring.
Het hr-team keerde samen met de leidinggevenden de absenteïsmecurve om. De afwezigheden bij de bedienden blijven nu onder de Belgische benchmark. Bij de arbeiders situeert de KPI zich in de buurt van de benchmark van de non-ferrosector. “Het enige wat we bij wijze van spreken gedaan hebben, is leiders hun rol laten opnemen”, getuigt ze. “De hr-businesspartners ondersteunen hen in hun ontwikkeling, net zoals het leiderschapsprogramma dat houvast biedt.” Dat unieke programma steunt op vier pijlers (zie kader).
De occasionele inzet van een controlegeneesheer vindt nog altijd plaats. Daarnaast bouwde Waghemans een verzuimbeleid dat meet en spreekt. Ze introduceerde de Bradford-factor als instrument om de dialoog aan te gaan. Dat gaat van een informeel gesprek met de leidinggevende over de afwezigheid, naar een gedocumenteerd officieel verzuimgesprek tot een PIP-gesprek (personal improvement plan) met bijbehorende forse engagementen.
“65% van die verbeteringsgesprekken kent een succesvol resultaat”, aldus Waghemans. “We helpen de leidinggevenden via coaching en een toolbox om het gesprek te blijven aangaan. Of we de investering in leiderschap en welbevinden meten in een tevredenheidsenquëte? Neen, dat doen we niet. Ik wil vermijden dat medewerkers het invullen van een bevraging als een verplicht nummer beschouwen en waaruit wij weinig kwalitatieve feedback oogsten. Het gedrag dat we waarnemen in de corridors van het bedrijf is een waardevollere barometer: vinden er spontane babbels plaats, hoor ik medewerkers lachen en begroeten we elkaar op een spontane en vriendelijke manier?”
De impact van het coronavirus betekende een zinvolle lakmoesproef. Het bedrijf kende geen enkele dag economische werkloosheid, ondanks de potentiële exportproblemen. Het gros van de medewerkers bleef aan de slag. “Het Kempische familiegevoel kwam bovendrijven. De transparante manier van communiceren en het zich kwetsbaar mogen opstellen, twee effecten van de investering in leiderschap, heeft ons zeker geholpen in de gezondheidscrisis. En uiteraard voortdurend de risicobeperkende maatregelen herhalen”, glimlacht Waghemans.
1. Zelfleiderschap
Het Metallo-leiderschapsmodel is niet exclusief gericht op leidinggevenden. Alle bijna vijfhonderd medewerkers, ook de arbeiders en de uitzendkrachten, doorlopen het bad. Leiderschap in de organisatie begint bij elke individuele medewerker. Hij is de leider van zijn werkplek én van zichzelf. Hij is zich bewust van de impact van zijn gedrag op de omgeving. Medewerkers durven in de spiegel te kijken en te leren hoe ze overkomen.
Metallo gebruikt de Insights Discovery-tool om zelfinzicht te genereren. De bijbehorende kleuren vormen een gemeenschappelijke taal. De valkuil om een label op medewerkers te kleven, loert om de hoek. “Als dat toch gebeurt, corrigeren we”, stipt Waghemans aan. “Met een blauwe smurf op het bureau van de zondaar”, lacht ze.
Tip: Waghemans faciliteert zelf alle workshops. Een meerjarenplan. “Zo leer ik de organisatie van binnenuit kennen, toon ik mijn engagement aan de medewerkers en bewijs ik dat de directie het oprecht meent met dit ambitieuze programma.”
2. Het model van Patrick Lencioni: de gezonde organisatie als basis voor duurzaam succes.
Het model definieert vijf niveaus in teamdynamiek die moeten voldaan zijn om tot een effectieve organisatie te komen. De basis is vertrouwen. “Je bent geen kritische vriend voor je collega’s in het team zonder vertrouwen. Durf het conflict aan en daag elkaar op een gezonde manier uit. Zo kom je tot engagement, accountability en duurzame resultaten.”
Waghemans illustreert met een voorbeeld: “De vergadering van het directiecomité start steevast met een check-in: is iedereen mentaal voldoende aanwezig? We eindigen ook met een check-out. Zo behoud je focus. We volgen op die manier beter de purpose van de meeting.”
De directie deed de off-site Lencioni-oefening zelfs tweemaal om een voldoende doorleefde uitkomst te bereiken. “Er is nu genoeg basisvertrouwen om emoties zoals teleurstelling, woede of frustratie tegenover elkaar te uiten.”
3. Verbindende communicatie
Via deze methode wil Metallo de medewerkers oprechter met elkaar laten connecteren. Het is belangrijk dat zij weten te beschrijven wat ze ervaren en voelen. En ook dat ze fenomenen durven te benoemen, zelfs al ligt dat gevoelig.
4. Accountability
De meerderheid van de personeelsleden van Metallo is verankerd in de buurt. Familieleden en vrienden zijn tegelijk collega’s. “Je wil niemand voor de borst stoten en bedekt kritiek gezwind met de mantel der liefde. Dat is niet duurzaam”. Accountability streeft naar eigenaarschap door elke medewerker, zonder in excuses of een slachtofferrol te vervallen, en elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheid.
Belangrijk: de vier pijlers groeien incrementeel binnen het bedrijf. De uitrol van accountability is bijvoorbeeld pas in 2021 gepland.
1. Een klassieker: zorg dat de top van het bedrijf het verhaal begrijpt, verdedigt en uitdraagt. Investeer daarom voldoende tijd in het directieteam, zelfs al moet je voortmaken.
2. Erken vooraf wat realistisch en haalbaar is. Dat betekent dat je af en toe tijdens het traject moet afremmen. Soms zijn mensen nog niet mee in het ontwikkelingsproces. Ieder individu leert op eigen tempo.
3. Haal de syndicale afvaardiging mee aan boord als klankbord. Gun ze de kans om haar stem te laten horen. Haar inbreng is een juiste voorbode van hoe de medewerkers het programma zullen onthalen.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
