Ik babbelde onlangs met enkele hr-professionals en één van hen verzuchtte hoe moeilijk het was om medewerkers terug naar kantoor te laten komen. Een ander verbaasde er zich over, want bij hem op de werkplek waren er heel duidelijke afspraken over telewerk en leefde iedereen er ook naar. Er ontspon zich een heel gesprek over het belang van de werkplek als ontmoetingsplaats, de behoefte aan verbondenheid en autonomie, generatieverschillen en stijgende energieprijzen. Toen ik ’s avonds naar huis reed, bedacht ik dat er waarschijnlijk nog een andere reden was waarom de situatie bij mijn twee gesprekspartners zo verschillend was.
In het bedrijf van de eerste dame had men absoluut geen sterke situatie gecreëerd, maar de werkplek van de tweede heer had hier wel alle kenmerken van.
Dat ‘sterke situaties’ wel leiden tot het verwachte gedrag, en ‘zwakke situaties’ niet (Mischel, 1973). In een sterke situatie hebben mensen een gemeenschappelijke interpretatie van wat verwacht en beloond wordt. Denk aan een kruispunt met duidelijke rode lichten en stoptekens.
In een zwakke situatie daarentegen is niet duidelijk wat er precies verwacht wordt. Denk aan een kruispunt, waar de verkeerslichten niet werken. Mensen zoeken naar signalen om te weten wat te doen, interpreteren signalen op uiteenlopende manieren en doen uiteindelijk ook allemaal wat anders.
Een ‘sterk hr-systeem’ signaleert dus heel duidelijk aan alle medewerkers welk gedrag er verwacht en beloond wordt (Bowen & Ostroff, 2004). Van de boodschap van de top van de organisatie tot de informele gesprekken met de teamleader, over het sollicitatiegesprek met de nieuwe medewerkers, het evaluatiegesprek van de it-collega’s en de uitleg die er aan freelancers gegeven wordt: overal klinkt duidelijk door wat de organisatie van haar medewerkers nodig heeft (Gill et al., 2018).
In een ‘zwak’ hr-systeem daarentegen, zijn de signalen in de organisatie onduidelijk en ambigue. De ceo spreekt misschien van ‘eigenaarschap’, maar de teamleader wil wel dat iedereen vier dagen per week op de werkplek is. Nieuwe mensen wordt een dynamische omgeving beloofd, maar een it-collega wordt berispt, omdat zij ’s morgens later arriveert. Freelancers mogen dan weer komen en gaan zoals ze zelf willen. Overal klinken andere impliciete boodschappen over wat de organisatie van haar medewerkers nodig heeft.
Eerst en vooral dat het heel belangrijk is dat hr-professionals op dezelfde lijn zitten als de top en de leidinggevenden in de organisatie. Hr-collega’s kunnen nog zo mooie ‘hybrid working policies’ uitschrijven, als de ceo er niet op zit te wachten en leidinggevenden toch hun eigen ding doen, brengt het weinig zoden aan de dijk. En kan het zelfs contraproductief werken. “Hoe, ik moet twee dagen thuis werken van hr? Er zijn collega’s die elke dag naar hier komen! Op de financiële dienst hebben zelfs een vaste bureau met foto’s en al!”
Dan kan je beter kiezen voor richtlijnen voor leidinggevenden (i.p.v. strikte policies) en de verantwoordelijkheid voor de organisatie van hun team bij henzelf leggen (waar het m.i. hoort). Dan geef je het eenduidige signaal dat de werkorganisatie afhankelijk is van het team waarin je werkt.
Daarnaast is het vaak de moeite waard om eens grondig te bekijken welke impliciete boodschappen er allemaal uitgezonden worden in je organisatie. Als de initiatieven om innovatie en exploratie te stimuleren, bijvoorbeeld gepaard gaan met een jaarlijks evaluatiesysteem dat enkel resultaten beloont, geef je een ambigue boodschap. “Experimenteer en probeer van alles uit. Maar zorg wel dat het lukt.” Of als jullie teamgeest hoog in het vaandel dragen, maar collega’s bezwijken onder de werkdruk omdat ze steeds anderen te hulp schieten en de focus in hun eigen werk verliezen, percipiëren medewerkers ook tegenstrijdige boodschappen. “Helpen is goed, maar niet goed voor mijn gezondheid”. Een zicht krijgen op deze tegenstrijdige, impliciete boodschappen is een eerste stap. Het zoveel mogelijk aligneren van al deze signalen, is een tweede.
Niet makkelijk, dat is waar, maar wel het perfecte excuus om de vaak broodnodige en altijd bijzonder boeiende gesprekken over missie, waarden en identiteit te voeren. “Maar wat willen we nu eigenlijk als organisatie? Waar staan we voor? Wat vinden we écht belangrijk?”
Bowen D.E. & C. Ostroff C. (2004). Understanding HRM–firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203-221
Gill, C., Gardner, W., Claeys, J. & Vangronsvelt, K. (2018). Using theory on authentic leadership to build a strong human resource management system. Human Resource Management Review, 28, pp. 304–318
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
