“Vraag geregeld naar het plan B van je medewerkers”

4 november 2020
Tekst
Patrick Verhoest
“Vraag geregeld naar het plan B van je medewerkers”

Mensen ontslaan, doe je volgens een procedure, die geënt is op de normen en de waarden van je bedrijf. “Je kunt niet én een mensgerichte bedrijfscultuur hebben én een keihard ontslagproces,” zegt Patrick De Bruyn (Cegeka)

Patrick De Bruyn werkt momenteel als peoplemanager bij Cegeka en wil vanuit zijn ervaring - onder andere bij Securex - andere bedrijven helpen nadenken over de opbouw van een ontslagprocedure. Voor hem mag het ontslagproces, net als elk ander deel in de loopbaan van medewerkers, nooit losstaan van de bedrijfscultuur. “Je kan niet én een mensgerichte bedrijfscultuur hebben én een keihard ontslagproces.” Elke onderneming moet die normen en waarden vertalen naar het proces van afscheid nemen. “Als bedrijf en medewerker elkaar dreigen te ontgroeien, moet er wat gebeuren. Een medewerker kan ontslag nemen. Het bedrijf kan ook beslissen afscheid te nemen. Dat komen en gaan van mensen moet binnen eenzelfde benadering gebeuren.”

Open en transparant
Patrick De Bruyn pleit voor maximale openheid en transparantie tussen hr, management, directie en medewerker. Vanaf het ogenblik dat de zaken scheef dreigen te lopen, moet het proces opgestart worden. “Ik maak hier onderscheid tussen ‘kunnen’ en ‘willen’ bij de medewerker. Die vergen een andere aanpak. Hoe dan ook komt het eerste gesprek. Dergelijke gesprekken verlopen altijd met drie partijen, omdat naast leidinggevende en medewerker ook de hr-businesspartner aanwezig hoort te zijn. Die bewaakt het belang van alle partijen, wat vaak niet gemakkelijk is. De businesspartner ziet erop toe dat de gesprekken respectvol gebeuren en dat de bedrijfswaarden gerespecteerd worden. Desnoods neemt de hr-vertegenwoordiger de rol op van scheidsrechter of moderator.” In het eerste gesprek wordt de directe toekomst besproken en welke afspraken moeten worden nageleefd.

Vervolg
Na de eerste ontmoeting volgt een periode waarin de medewerker de kans krijgt met de boodschap aan de slag te gaan en ondersteuning te vragen. Na een afgesproken tijdspanne volgt een tweede gesprek. Daar gaan de drie partijen na of in de afgesproken richting gelopen wordt. Ook hier is het de rol van hr om vanop afstand met grote neutraliteit te volgen. Opnieuw wordt bijgestuurd, weet Patrick De Bruyn. “Indien die correctie niet lukt, volgt onvermijdelijk een derde gesprek. Daarin wordt een einde gemaakt aan het contract. Hier moet snel, kort en bondig duidelijkheid gegeven worden. Als het proces werd gevolgd, kunnen er geen verrassingen meer zijn. Je kunt naar de bedenkingen van de medewerker vragen, maar zonder het hele proces opnieuw te doorlopen, want dat heeft geen zin meer. Het is ook het uitgelezen moment om het afscheid zo goed en mooi mogelijk te maken. Het is hoe dan ook voor de medewerker een emotioneel moment. Dat kan verdriet, spijt of woede opleveren, maar evengoed kan het om angst of opluchting gaan. Het is belangrijk daarnaar te peilen en er gepast op te reageren.”

Plan B
Patrick De Bruyn geeft aan dat het belangrijk is het hele proces goed te documenteren. Zorg voor schriftelijke uitnodigingen die goed de situatie omschrijven. Schrijf na elk gesprek een samenvatting neer waarin de afgesproken zaken worden weergegeven. Wat moet gerealiseerd worden binnen welke timing? Het is belangrijk om nadien discussies te vermijden. Ook als het uiteindelijk slecht afloopt, is communicatie van belang. “Geef uitleg aan collega’s en vooral het team van de ontslagene, zonder het vertrouwelijke karakter van het voorafgaande proces te schaden. Het vermijdt het ontstaan van wandelgangverhalen, die over het algemeen niet kloppen.” De Bruyn raadt tot slot elke leidinggevende aan bij iedereen geregeld naar het plan B te vragen. “Vraag medewerkers altijd wat ze zouden doen als hun job zou wegvallen. Zo bereid je mensen voor op wat misschien nooit gaat gebeuren. Iedereen zou daar geregeld moeten over nadenken. Bij navraag krijg je dan vaak heel leuke talentverhalen te horen.”