Medewerkers vinden en houden!

22 juni 2022
Beeld
Thibaut Balcaen Vlerick
Medewerkers vinden en houden!

Wat zijn de prioriteiten van hr vandaag? Dirk Buyens opende de Vlerick HRDay met de vaststelling dat het erg moeilijk blijft om medewerkers te vinden. Doe er dan ook alles aan om ze gezond, gelukkig en productief te houden.

“Hoe vindt u het talent voor morgen?,” zo opende Dirk Buyens de Vlerick HR Day editie 2022. “Helaas, u vindt ze niet,” zo grapte de professor hr aan de Vlerick Business School. De arbeidsmarkt is tegenover vorige edities alleen maar krapper geworden. In zijn cijfermatige analyse van de historisch hoge vacaturegraad wijst hij uiteraard op de vergrijzing en onze hoge inactiviteitsgraad. België

Andere vijvers

“U zal het talent dus niet vinden. Zeker niet als u allemaal blijft vissen in dezelfde vijver,” aldus Dirk Buyens. Een Great Resignation zoals de Angelsaksische landen die kennen (heel veel werknemers nemen ontslag, zelfs zonder een alternatieve baan te hebben), zien wij niet of veel minder in Europa. Al merken we in België toch ook een zekere stijging van mensen die hun baan opzeggen, zelfs bij werknemers met vaste contracten.

Er is natuurlijk de vergrijzing, maar het meest onrustbarende structurele fenomeen op onze arbeidsmarkt blijft onze hoge inactiviteitsgraad. In internationale context kent ons land een hoog aandeel inactieven, die dus niet langer op zoek zijn naar werk. Zoals bekend is een heel grote groep daarvan langdurig ziek. Tegen 2030 moeten we eigenlijk een activiteitsgraad halen van 80 procent, kwestie van onze pensioenlasten financierbaar te houden. We zullen daar moeten gaan vissen in de vijvers waar nog vis zit, te weten bij mensen met een niet-Europese achtergrond. Die zijn ook oververtegenwoordigd in andere EU-landen, maar toch een stuk minder dan in België. België slaagt er bijzonder slecht in om vrouwen met een niet-EU-achtergrond actief te krijgen. Die groepen zullen we moeten aanspreken en proberen te verleiden om te werken. Dat is trouwens de sterkst demografisch groeiende populatie.

Werk dat gelukkig maakt

Hoe zullen we die mensen overtuigen? Dirk Buyens zet de toon door te verwijzen naar Alain de Botton (1969), een Britse schrijven er filosoof, die al in 2009 ‘The Pleasures and Sorrows of Work’ schreef. In dat boek argumenteerde hij dat werk mensen gelukkig moet maken en dat is geen softe boodschap. En het slechte nieuws is ook hier dat het geluksgevoel onder werknemers eerder in dalende lijn zit. Wat Dirk Buyens tot de conclusie brengt dat hr minstens één belangrijke taak heeft, met name een balans vinden tussen wat mensen gelukkig maakt, gezond en toch ook nog productief. Welke maatregelen en maatstaven u ook ontwikkelt, ze zullen daarop moeten gericht zijn.

Een dynamische vaardigheidsstrategie

Dirk Buyens concludeert ook dat u vanuit hr de mindset van medewerkers moet gaan opvolgen. Zelfs al wordt die grotendeels bepaald door de context, hr zal toch moeten zoeken naar manieren om die ingesteldheid te beïnvloeden om medewerkers gelukkig, gezond en productief te maken/houden.

Als academicus ziet hij vandaag veel denkwerk rond een zogenaamde dynamische competentiestrategie. Die gaat er vanuit dat investeringen in leren het beste renderen, als ze goed getimed zijn, met andere woorden, als ze ingezet worden op het moment dat medewerkers het nut ervan inzien. Just in Time-leren als het ware. Dirk Buyens illustreert: wie leerde online videovergaderen voor covid? Niemand. Wie kan videovergaderen vandaag? Iedereen. Dat is dan een perfect voorbeeld van training op het juiste moment.

Maar het probleem is dat je niet altijd kan voorspellen wat er nodig zal zijn, dus moet je er toch ook voor zorgen dat mensen nieuwsgierig blijven en een open geest houden voor veranderingen. Vanuit die open geest zullen we sneller kunnen reageren op veranderingen, zelfs al zagen we die niet lang op voorhand aankomen.

Dat betekent dus upskillen en reskillen, maar ook outskillen: zeg maar mensen klaar maken voor een andere baan, maar niet in de huidige organisatie. Waarom zou je dat doen? Als je het niet doet, dan zal die persoon nooit weg gaan. En dan krijg je individuen die niet gelukkig zijn. En die zullen duur worden.

Conclusie: de toegevoegde waarde van hr ligt bij het selecteren en rekruteren van mensen met een groeigerichte ingesteldheid, dus mensen die snel zullen leren wat ze nodig zullen hebben, zodra de context verandert en zodra ze de nood daartoe ervaren.

Hoe hybride wordt de toekomst?

Maar ondertussen kenden we een pandemie en is ons referentiekader wellicht wat bijgesteld. Gaan we bijvoorbeeld massaal van thuis uit werken? Gaan we voor de extreme filosofie van Elon Musk (Natuurlijk mag iedereen van thuis werken, maar ik wil wel iedereen 40 uur op kantoor!). Of de wat rigide benadering van Tim Cook van Apple? (iedereen moet op kantoor zijn op maandag, dinsdag en donderdag).

Dirk Buyens wijst er fijntjes op dat we niet echt ervaring hebben met thuiswerken. Vergis u immers niet, we hebben enkel ervaring met thuiswerken tijdens de pandemie. Toen hadden we geen keuze, vandaag wél. Veel hr-managers zien vandaag al dat het minder evident is om te zeggen tegen jongeren dat ze dagelijks naar kantoor moeten komen. De meesten vertellen al een genuanceerder verhaal. Maar hoe zal dat evolueren? We weten het niet.

Wat moeten we dan doen? Een gedragscode ontwikkelen die Buyens typeert als ‘flexiclarity’. De flexibiliteit is er uiteraard omdat we ondervonden dat het zijn voordelen heeft om niet alle dagen naar kantoor te hoeven, zowel voor werknemers als werkgevers. Maar het is niet altijd even makkelijk samen werken op die manier en dat kan bij minstens een aantal collega’s spanningen creëren. Om daar het evenwicht te vinden, zal hr ook weer een belangrijke rol spelen.

Opgelet voor een extra kloof

Dat wordt weer balanceren. De populatie in organisaties wordt steeds diverser, zowel qua generaties, ervaring, toekomstverwachtingen, culturele achtergrond… Hoe je daar in je organisatie mee omgaat, wordt maatwerk.

Men kan zich erg flexibele opstellen en proberen in te gaan op iedereens wensen. Dat zal ongetwijfeld interessant zijn voor de employer brand. Maar het creëert misschien ook veel onduidelijkheid en ongelijkheid en een perceptie van oneerlijkheid?

Dirk Buyens predendeert niet dat hij de antwoorden heeft en hij kijkt naar het eigen academisch milieu: voor de pandemie was de standaardles uiteraard plenair en live in het auditorium, tijdens de pandemie werd de online les de norm. Dat woog niet op de afstudeerresultaten. Na de pandemie ontstond een gemengde praktijk: studenten konden naar het auditorium komen, de les werd gestreamd, maar ook opgenomen en kon later bekeken worden. Paradoxaal genoeg leidde dat niet tot betere resultaten, eerder omgekeerd. In zoverre dat rectoren nu aanraden om lessen niet langer te streamen en zomaar digitaal aan te bieden. Ze gaan er vanuit dat universiteiten hun studenten niet helpen op die manier. De indruk bestaat dat studenten de les uitstellen en blijven uitstellen en tegen de examens in tijdsnood komen.

Al zal dat niet gelden voor alle studenten, wat vooral ook illustreert dat het in organisaties niet zo evident wordt om af te spreken welke vergaderingen digitaal kunnen en welke andere beter in persoon. Niet iedereen verwerkt informatie op dezelfde manier, niet iedereen reageert op grote vergadergroepen op dezelfde manier.

Er is ook trouwens het risico dat je een nieuwe kloof genereert, met name tussen frequente thuiswerkers en frequente kantoortijgers. Twee op drie leidinggevenden gaat er van uit dat de aanwezigen op kantoor de sterkst presterende teamleden zijn. De leiders zijn dan ook sterker geneigd om die individuen meer loonsverhoging toe te kennen.

Welke prioriteiten moet hr leggen bij dat alles?