Verschillen zonder taboe durven te benoemen

Loes Bresseleers leidt twee jaar de hr-afdeling van Johnson & Johnson Zuid-Afrika. Wat leren we van haar ervaring in een land met huizenhoge uitdagingen over diversiteit en inclusie? “Een bedrijf moet een weerspiegeling zijn van de maatschappij. Het spant soms, maar dat loont.”

Wat Loes het meest opviel in Zuid-Afrika is het gebrek aan taboe over het benoemen van de huidskleur. De lokale wet verplicht Johnson & Johnson om aan de overheid te rapporteren in welke mate iedere demografische groep op elk organisatieniveau is vertegenwoordigd en wat de objectieven op dat vlak zijn. Intern is die informatie open geafficheerd. “Culturele verschillen treffen me hier recht in het gezicht: iedereen heeft een mening over diversiteit en poneert die expliciet zonder schroom. Dat zorgt soms voor wat vuurwerk op kantoor.”

De komst naar Zuid-Afrika is voor Loes en haar gezin een culturele verrijking. “Mijn opdracht heeft diversiteit en inclusie veel meer lading gegeven: ik ben me bewuster van mijn huidskleur en de bijbehorende privileges.” Niet verwonderlijk in een land met een grote etnische diversiteit. 80% is zwart Afrikaan. De overige 20% is blank, gekleurd of van Indiase origine. De Zuid-Afrikaanse maatschappij ondervindt na de apartheid nog altijd economische ongelijkheid, vooral in de hogere sociaal-economische lagen. Een strikt overheidsprogramma stimuleert arbeidsparticipatie, maar de werknemerspopulatie is nog geen weerspiegeling van de lokale maatschappij. De transformatie is lopende.

De beste kandidaat
De organisatie telt zogenoemde employment equity comités, met vertegenwoordigers uit de verschillende demografische groepen. Zij kaarten bij hr en het management dynamieken aan op het vlak van promoties, aanwervingen en opleidingen om die transformatie te ondersteunen. “We selecteren altijd de beste kandidaat. Tegelijk willen we ook voldoen aan de doelstellingen inzake diversiteit. Dat leidt af en toe tot spanningen. Dat zie je zowel op het werk als in het land.”

Medewerkers verenigingen zich spontaan in groepen rond thema’s zoals vrouwelijk leiderschap, LGBTQ of personen met een beperking. Er hangt een gezonde spanning in de Zuid-Afrikaanse J&J-lucht, maar dat ervaart Loes als een opportuniteit. “Werknemers dagen mij intellectueel uit. Dat leidt tot betere resultaten. Ons bedrijf staat voor een diversiteit in denken.”

Op de dansvloer
Het openlijke accent op de verscheidenheid in taal, kleur, cultuur, etniciteit of seksuele geaardheid is een gevoelig thema. Neutraliteit staat dikwijls voorop in ondernemingen. Loes weerlegt: “Is een bevolkingsgroep economisch achterlaten dan moreel correct? Daarom moet je de verschillen net benoemen. Geen beleid voeren, zou pas onethisch zijn.”

Johnson & Johnson cultiveert de gezonde spanning. In hun diversiteits- en inclusiebeleid hoort elke werknemer erbij. Ze bouwen een context waarin medewerkers zich comfortabel en vrij genoeg voelen om voorstellen en initiatieven aan te brengen. “Een beleid bestaat niet alleen op papier: diversiteit is iedereen uitnodigen op een feestje. Inclusie is hen uitnodigen op de dansvloer”, aldus Loes.

Uniforme cultuur
Toch bestaan er bij Johnson & Johnson wereldwijde gemeenschappelijke bedrijfswaarden en een gedeeld credo. Dat leidt tot een uniforme bedrijfscultuur. Een morele code die de besluitvorming stuurt: patiënten, dokters en verpleegkundigen eerst. Daarna komen de werknemers. Vervolgens de gemeenschap. Tot slot de aandeelhouders. “Ethisch leiderschap zit in het hart van het bedrijf. Dat betekent niet dat subculturen uitgesloten zijn. In de drie grote verschillende bedrijfseenheden zijn er lokale discrepanties en dat is ok. Het maakt ze uniek en geeft ze kleur. We spreken medewerkers wel aan wanneer ze ver van het gedeelde credo afwijken.”

Talent
Met een werkloosheidspercentage van 30% in Zuid-Afrika zijn er veel arbeidskrachten beschikbaar. Toch leeft er schaarste op de arbeidsmarkt voor de invulling van specifieke functies vanuit een bevolkingsgroep: het is bijvoorbeeld voor sommige jobs een moeizame zoektocht naar hooggeschoolde en ervaren zwarte medewerkers. De overheid legt een evenwichtige vertegenwoordiging van elke demografische groep in de verschillende organisatieniveaus op.

“Maar talent staat op de eerste plaats. Louter een persoonsgebonden kenmerk mag niet dominant zijn”, relativeert Loes. “De overheidsquota staan intussen in de steigers. Als bedrijf evolueren we mee in de transformatie. Daarom zetten we stevig in op een inclusief talentmanagement voor alle medewerkers.”