Internationaal bouwen leidinggevenden aan een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht in de hand werkt. Belgische bedrijven ontberen de durf om hun werkzaamheden écht te hertekenen en blijven dikwijls morrelen aan regels en procedures.
Dat is alvast een trend die Yves Van Durme en Nathalie Vandaele zien in het rapport The Social Enterprise in a World Disrupted, over Global Human Capital Trends voor 2021.
In het rapport voor 2021 lezen we dat 16% van de Belgische leidinggevenden zich in de toekomst zouden focussen op onwaarschijnlijke gebeurtenissen met een grote impact; voor de pandemie was dat slechts 5%.
40% van de leidinggevenden zei dat hun organisaties van plan waren om zich te richten op meerdere scenario’s; ook dat is een aanzienlijke stijging ten opzichte van de 24% vóór de pandemie.
Maar nog steeds zegt bijna de helft van de Belgische leidinggevenden dat ze zich alleen richten op waarschijnlijke, stapsgewijze gebeurtenissen, of dat ze geen specifieke strategie hebben om paraat te zijn met het oog op de toekomst (44%).
De COVID-19-pandemie leerde dat point-in-time aanpassingen van bedrijfsmodellen en –processen niet voldoende of realistisch zijn, zo analyseert Yves Van Durme, Global Human Capital Partner en medeauteur van HC Trends. Belgische en internationale leidinggevenden erkennen dat het plannen van verwachte en stapsgewijs verlopende gebeurtenissen geen stevige grondslag vormt om goed te werken in tal van onbekende toekomstscenario’s. Als gevolg daarvan verschuiven ze hun aanpak van een focus op wat vertrouwd is, naar het plannen van wat onbekend is.
Nathalie Vandaele, Deloitte Belgium Human Capital Lead, hoort van klanten dat ze dachten dat ze nog jaren hadden om hun verouderde ideeën te herzien en nieuwe normen voorop te stellen. “Nu moesten ze plots veranderingen doorvoeren in luttele maanden tijd, weken en zelfs dagen. Als ze willen concurreren op wereldniveau, moeten ze nu die flexibiliteit integreren in de manier waarop ze zich klaarstomen voor de toekomst.”
De pandemie maakte ook duidelijk dat organisaties hun werknemers in staat moeten stellen om uitdagingen aan te pakken in een onzekere toekomst. Dat doe je het best door het menselijke aspect te integreren in alles wat een organisatie doet. Een voorbeeld: geef werknemers meer vrijheid om te kiezen hoe ze bedrijfskritieke problemen het best aanpakken. Tijdens de COVID-19-crisis hadden organisaties niet de tijd om functieprofielen te herschrijven; ze moesten snel beslissen en werknemers in zetten waar dat nodig was. Denk aan bedrijven die hen plots moesten vragen om mondmaskers te maken, of om virtueel te gaan verkopen in plaats van via persoonlijke contacten. Organisaties die hun werknemers de vrijheid gaven om hun favoriete domeinen te verkennen, schakelden sneller.
Maar werk hertekenen, houdt meer in dan taken automatiseren. De organisatie kan het werk beter herconfigureren zodat het werk is gecentreerd rond sterke punten van medewerkers. Een voorbeeld: de collaboratietools waarmee we op afstand en virtueel leerden werken, deden sommige organisaties ook nadenken over manieren om deze technologieën te benutten om beter samen te werken over alle organisatorische en ecosysteem-begrenzingen heen. Farmaceutische organisaties gebruikten nu collaboratietechnologie voor real-time partnerships en gegevensuitwisseling. Dit verhoogt de snelheid en het niveau van het teamwork.
Belgische leidinggevenden zijn op de goede weg, want we zien een toename van 20% in hun focus op een hertekening van het werk in de komende één tot drie jaar. Maar ze blijven achterop bij hun internationale collega’s; daar zijn er veel meer die hun werkzaamheden willen hertekenen.
Belgische leidinggevenden zien als de belangrijkste stap voor een transformatie van het werk de invoering van nieuwe werkpraktijken, beleidsregels en incentives (38,96%).
Internationaal legt 44,91% van de leidinggevenden de prioriteit bij een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht bevordert. “Belgische bedrijven ontberen de durf om hun werkzaamheden écht te hertekenen. Ze nemen hun toevlucht tot het aanpassen van beleidsregels en procedures”, aldus Yves Van Durme.
Belgische respondenten vermijden vernieuwende initiatieven, zoals het stimuleren van de fusie tussen mensen en technologie. Slechts 8% van de leidinggevenden gaan nadenken over clusters van mensen en machines die samenwerken. Belgische bedrijven lijken nog niet klaar om de paradox van een uitgesproken menselijke maar door technologie aangestuurde werkplek, te overstijgen.
Belgische leidinggevenden zien als obstakels om het werk te transformeren het gebrek aan paraatheid (niet beschikken over de juiste vaardigheden, de juiste ervaring, de juiste cultuur) (41,60%) en een teveel aan concurrerende prioriteiten (36,8%). Dat verbaast Yves Van Durme niet, want ze richten zich nog niet op de juiste aspecten van de werktransformatie, zoals ‘het uitbouwen van een organisatiecultuur die groei, aanpassingsvermogen en veerkracht in de hand werkt’ en ‘het ontwikkelen van de capaciteiten van de werknemers via upskilling, reskilling en mobiliteit.”
Belgische leidinggevenden noemen leiderschapsgedrag (49%) en cultuur (42%) als de twee belangrijkste factoren om zich voor te bereiden op de toekomst. Leiderschap wordt steeds belangrijker op alle niveaus van de organisatie; de volledige C-suite moet er mee bezig zijn.
De enquête wijst ook op het belang van een werkorganisatie en een management die toelaat om snel te beslissen. 40% van de respondenten gaf aan dat het één van de belangrijkste factoren is om de organisatie door toekomstige disrupties te loodsen.
Het werk transformeren, impacteert een brede waaier van domeinen. Belgische leidinggevenden verwachten vooral een impact op de kwaliteit (36%) en de verbetering van de klantervaring (31%). Ze zien dat als de twee belangrijkste resultaten van initiatieven voor werktransformatie.
Niet-leidinggevenden zijn het ermee eens dat een kwaliteitsverbetering het belangrijkste resultaat vormt (45%), maar dan volgen een toename van innovatie en een beter welzijn van de werknemers. “Leidinggevenden en niet-leidinggevenden hebben een andere kijk op de belangrijkste resultaten die kunnen worden behaald met een werktransformatie. Ze moeten op dezelfde golflengte zitten om te verzekeren dat hun organisatie kan bloeien,” besluit Yves Van Durme.
The social enterprise in a world disrupted verwerkte input van 3.600 leidinggevenden in 96 landen, onder wie 309 Belgen.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
